細(xì)心的觀眾可能發(fā)現(xiàn)，中央電視臺曾經(jīng)在每檔欄目的結(jié)束字幕中，最后必然升起的“中央電視臺某某中心”的字樣已經(jīng)消失，取而代之的是“中央電視臺某某頻道”的名稱與LOGO。在名號變動(dòng)的背后，暗藏著的是一場涉及全國眾多電視臺、影響深遠(yuǎn)甚至是革命性的改制風(fēng)暴。在這場風(fēng)暴中，電視臺計(jì)劃體制下采用的中心制管理模式似乎弱不禁風(fēng)搖搖欲墜，而籠罩在市場化光環(huán)下的頻道制管理模式，似乎是乘著時(shí)代的春風(fēng)而來。這也許標(biāo)志著，隨著我國文化事業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的推進(jìn)，國內(nèi)電視媒體開始經(jīng)歷由頻道資源稀缺的計(jì)劃體制，向頻道資源過剩的競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變過程。

    我國電視媒體從無到有、從小到大，技術(shù)不斷更新?lián)Q代，發(fā)展環(huán)境從封閉到開放，戰(zhàn)略定位也發(fā)生了變化。因此，電視臺的管理組織設(shè)置也一直處于變革之中。中心制：適應(yīng)計(jì)劃時(shí)代的內(nèi)容生產(chǎn)者模式

    今天，在許多人看來存在著諸多不合理因素的中心制，事實(shí)上也是延續(xù)發(fā)展下來的組織結(jié)構(gòu)，自中國廣播電視事業(yè)誕生至20世紀(jì)九十年代末，在電視臺的管理中發(fā)揮著重要作用，即使現(xiàn)在，仍然有電視臺的管理采用中心制。

    （一）中心制：適應(yīng)單一頻道時(shí)代的內(nèi)容生產(chǎn)方式

    廣播電視體制是在一定的制度范圍內(nèi)，廣播電視系統(tǒng)內(nèi)部所屬單位責(zé)權(quán)利的具體配置和劃分，以及根據(jù)這種劃分所設(shè)置的機(jī)構(gòu)和形成的組織及規(guī)范。具體來說，包括廣播電視機(jī)構(gòu)的設(shè)置、經(jīng)營方式、經(jīng)費(fèi)來源等內(nèi)容。

    在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，即使是中央電視臺，其頻道數(shù)量也是有限的，地方臺的頻道更少，起初主要是新聞綜合頻道。頻道主要承擔(dān)輿論宣傳的功能，傳遞上下的新聞和情況，并對觀眾進(jìn)行教化。其時(shí)的電視臺作為事業(yè)單位，在生產(chǎn)管理上與政府部門思維一致、部門設(shè)置對應(yīng)。這就形成了中國電視臺機(jī)構(gòu)設(shè)置的部門制方式。部門制時(shí)代，無論是新聞，社教專題，還是綜藝，生產(chǎn)播出都是與政府各部門條線對應(yīng)的。

    中心制其實(shí)是從部門制發(fā)展變化而來，隨著統(tǒng)一管理下的“三臺合并”后，業(yè)務(wù)總量增加，部門制逐漸演變?yōu)橹行闹�，分設(shè)制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術(shù)開發(fā)中心等專業(yè)化中心部門，并根據(jù)各自的職能劃分進(jìn)行節(jié)目的生產(chǎn)、購買，再輸送到相關(guān)頻道時(shí)段播出。

    一時(shí)之間，全國的電視臺，從中央到地方，基本都有如下的機(jī)構(gòu)設(shè)置：行政辦、財(cái)務(wù)辦、人事辦、總編室、技術(shù)辦、新聞中心及社教、海外、制作、播出、文藝電視劇、體育、廣告、經(jīng)濟(jì)中心，新聞、綜合、影視娛樂、體育等諸頻道，各家電視臺在組織結(jié)構(gòu)方面惟一不同的僅僅是稱呼的少許差異而已。

    中心制管理作為一種直線職能式組織管理結(jié)構(gòu)，它的建立是以職能專業(yè)化的優(yōu)勢為理論基礎(chǔ)的。職能式組織的優(yōu)點(diǎn)是，其組織整體的任務(wù)目標(biāo)明確和穩(wěn)定，有利于集團(tuán)管理；將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并促進(jìn)專門化資源在同類節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用。

    很顯然，這是對“四級辦電視”體制的進(jìn)一步補(bǔ)充和改良，它打破了原來臺與臺的界限，把相關(guān)的部門合并，集約人力物力，使各個(gè)中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。其優(yōu)點(diǎn)是在頻道資源稀缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，能夠集中優(yōu)勢、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、資源共享。

    （二）中心制在產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中弊端顯露

    即使是電視媒體的從業(yè)人員，也說不清電視臺這些部門機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系是從屬還是并列，在實(shí)際操作中勢必造成多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理幅度小、管理層次多、指揮鏈不統(tǒng)一等問題。中心制管理烙上的這些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，在電視產(chǎn)業(yè)化的進(jìn)程中，暴露出缺陷。

    1、各自為政，溝通不暢，責(zé)任主體不明

    作為獨(dú)立的中心部門往往因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益，由于每一位經(jīng)理人認(rèn)為其本位職能是最重要的職能，從而為顯示其至高無上的本位，卻沒有一項(xiàng)職能對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，不同中心之間溝通不好，不同職能部門會因?yàn)槔�益和視野的局限�?dǎo)致沖突，使其他部門的利益甚至集團(tuán)（本文指擁有多個(gè)頻道，追求規(guī)�；�發(fā)展的電視臺）的利益受損。由此導(dǎo)致協(xié)作環(huán)節(jié)遍布全臺，工作中所需的協(xié)調(diào)過多，需要領(lǐng)導(dǎo)人有非常強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，導(dǎo)致管理負(fù)荷大，對管理設(shè)計(jì)要求很高，對人才要求也很高，更容易出現(xiàn)頻道績效隨著領(lǐng)導(dǎo)人的水平起伏而起落的現(xiàn)象，不利于長遠(yuǎn)的持續(xù)性健康發(fā)展。

    2、靠“天”吃飯，進(jìn)取心不足，市場化生存艱難

    由于市場競爭的觀念淡漠，資金來源以計(jì)劃撥款和廣告返回款為主，中心部門依靠的更多的是“大財(cái)政”，即如何從局（臺）財(cái)政中獲取更多的“蛋糕份額”。而本年度的開源節(jié)流也許會導(dǎo)致下一個(gè)年度局（臺）財(cái)政撥款的下降，這在一定程度上拖延著部門走向市場的步伐。

    3、部門擴(kuò)張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費(fèi)

    在中心制下，機(jī)構(gòu)膨脹，大到節(jié)目中心、部門，小到欄目組，都配有龐大的辦公室和人數(shù)眾多的行政人員、服務(wù)人員，管理成本巨大。隨著部門擴(kuò)張欲望的膨脹，會導(dǎo)致欄目越做越多，因?yàn)橹行牟块T主要從欄目中獲取廣告返回款；而欄目多了，勢必大量增加臨時(shí)人員。在中心生產(chǎn)制下的專業(yè)化頻道節(jié)目資源（電視劇除外）利用率不高，資源的生產(chǎn)運(yùn)用與市場的需求之間的調(diào)節(jié)存在明顯的脫節(jié)和失調(diào)。這種“資源”浪費(fèi)直接影響著品牌欄目（節(jié)目）的彰顯，甚至大量出現(xiàn)這樣的情形：一些部門生產(chǎn)的欄目在固定的頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉入庫。

    4、勞動(dòng)與分配矛盾突出，缺乏有效的激勵(lì)

    中心制無法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動(dòng)性。在“大財(cái)政”的撥款后面，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導(dǎo)致出工不出力；另一方面是部門擴(kuò)張產(chǎn)生的大量臨時(shí)人員成為主力軍，報(bào)酬卻達(dá)不到應(yīng)有水平，臨時(shí)觀念嚴(yán)重。

    頻道制：多頻道時(shí)代的內(nèi)容經(jīng)營商模式

    以是否有利于盈利這一終極目標(biāo)，作為衡量媒體內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，審視電視媒體，就會發(fā)現(xiàn)其中存在的許多問題，如管理層次過多造成決策緩慢，節(jié)目生產(chǎn)部門直至基本單元--欄目不關(guān)心受眾需求和客戶評價(jià)，廣告經(jīng)營部門與節(jié)目生產(chǎn)、購買編排部門未能進(jìn)行充分的溝通，后勤部門服務(wù)觀念淡薄，大量的與盈利無關(guān)的業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)設(shè)置造成媒體無謂的資源浪費(fèi)，等等。

    隨著我國電視產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的推進(jìn)，國內(nèi)電視媒體也開始進(jìn)入頻道化時(shí)代。觀眾開始改變根據(jù)欄目選擇頻道的收視習(xí)慣，逐漸根據(jù)頻道選擇節(jié)目，頻道也開始注重和培養(yǎng)各自的品牌。原有的電視臺與電視臺之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)轭l道與頻道之間，乃至欄目和時(shí)段的份額競爭。在這樣的背景下，頻道制應(yīng)運(yùn)而生。

    1、頻道制：為推進(jìn)電視經(jīng)營市場化產(chǎn)業(yè)化而生

    頻道制是基于受眾市場細(xì)分理論和準(zhǔn)確定位理論而形成的以頻道為單元，對頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報(bào)酬分配等實(shí)施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對一個(gè)頻道的所有電視節(jié)目進(jìn)行“承包經(jīng)營”。對于呈現(xiàn)出頻道數(shù)量規(guī)模化、業(yè)務(wù)范圍多元化的中國廣播電視集團(tuán)來說，讓不同的頻道各得其所，頻道制應(yīng)該是不錯(cuò)的經(jīng)營管理方式。

    頻道制較之于中心制，更為重視主體能動(dòng)性的發(fā)揮，更為強(qiáng)調(diào)市場競爭中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。它比較類似于聯(lián)邦分權(quán)制組織，即在公司之下設(shè)有一群“自立營運(yùn)”的業(yè)務(wù)單位，即“各自主事業(yè)部”。一般而言，頻道制形成了特定的運(yùn)作方式：頻道總監(jiān)對頻道各項(xiàng)工作負(fù)全面責(zé)任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運(yùn)營總監(jiān)負(fù)責(zé)頻道的行政、人事、財(cái)務(wù)、推廣、經(jīng)營等方面的工作；工作室主任負(fù)責(zé)本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負(fù)責(zé)本欄目各項(xiàng)工作的組織與實(shí)施。

    對于集團(tuán)來說，這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營單元的積極性，并促使經(jīng)理人專注于經(jīng)營的業(yè)績與成果。其獨(dú)有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來得更為密切、更為有效。每個(gè)頻道有一個(gè)明確的市場定位，頻道下屬各個(gè)單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運(yùn)作，他們對頻道的決策與戰(zhàn)略承擔(dān)更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。頻道制能夠促進(jìn)職能專家之間的協(xié)調(diào)，以便按照預(yù)算目標(biāo)按時(shí)達(dá)成任務(wù)。而且它還明確了各職能活動(dòng)對特定產(chǎn)品或項(xiàng)目有關(guān)的責(zé)任，進(jìn)而形成一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的整體。

    可以說，隨著頻道數(shù)量的增加和業(yè)務(wù)經(jīng)營市場化進(jìn)程的加快，幾乎每個(gè)具有集團(tuán)規(guī)模的廣播電視媒體，都進(jìn)行過頻道制管理的探索。比如，作為中國電視的龍頭，中央電視臺的頻道制改革，就經(jīng)歷了方案提出和試點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和推進(jìn)、深化改革和全面實(shí)施等5個(gè)階段。1998年頻道制管理方案初見雛形；2000年9月25日，隨著CCTV-9英語國際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制在中央電視臺應(yīng)運(yùn)而生。2003年，撤銷了經(jīng)濟(jì)部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項(xiàng)原則”組建資訊、財(cái)經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室，淡化了行政級別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級組織管理機(jī)構(gòu)，后來又撤銷了工作室，由頻道直接面對欄目管理，初步在經(jīng)濟(jì)頻道建立起了頻道制的管理框架。2005年2月公布的中央電視臺《頻道制改革方案》(征求意見稿)顯示：中央電視臺將在兩到三年的時(shí)間里，分三批推進(jìn)頻道制改革。一場徹底改變央視框架體系的大改革，從2005年正式開始。央視在組織改革方面的探索，基本上反映了中國電視臺在市場化進(jìn)程中面臨的組織管理困惑。

    2、頻道制存在不利于整體統(tǒng)籌發(fā)展的問題

    對于單個(gè)頻道來說，頻道制設(shè)立總監(jiān)和欄目制片，的確可以提高個(gè)體內(nèi)部的管理效能。但是，對于集團(tuán)規(guī)模的電視臺來說，單純的頻道制也存在著一定的弊病。

    （1）內(nèi)部：無序競爭與“資源虛擲”

    頻道制的扁平化發(fā)展方式往往容易弱化集團(tuán)高層管理，如果設(shè)計(jì)不周詳，容易造成集團(tuán)內(nèi)部組織的混亂，影響集團(tuán)整體的發(fā)展。在中國當(dāng)前專業(yè)頻道并不發(fā)達(dá)的情況下，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。如此，頻道制下小而全的組織方式，不僅容易導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本和資源的浪費(fèi)，而且，伴隨著頻道制而產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財(cái)務(wù)室等功用相同的機(jī)構(gòu)，更容易誘發(fā)頻道管理實(shí)體回歸到“臺”的格局。一個(gè)集團(tuán)電視臺的多個(gè)頻道共存并分而治之，還會造成無序競爭，如新聞?lì)惞?jié)目的制作，電視劇的購買、播放，廣告市場的搶奪等等，而且，頻道制與中心制一樣，節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復(fù)制作情況加劇。利益如何分配也不太好協(xié)調(diào)，容易形成“臺中臺”，不好控制。

    （2）集團(tuán)：電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不優(yōu)化

    電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營圍繞節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營銷等核心業(yè)務(wù)，每項(xiàng)核心業(yè)務(wù)涉及多個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，迫切需要提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的核心競爭力。越來越多的電視臺以頻道為平臺，圍繞內(nèi)容產(chǎn)業(yè)化，整合相關(guān)節(jié)目資源和經(jīng)營資源，節(jié)目既有自己生產(chǎn)的，也有定制、購買的，正在形成內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈。

    在市場一體化的電視產(chǎn)業(yè)實(shí)體中，電視臺之間的競爭正在逐步向供應(yīng)鏈之間的競爭轉(zhuǎn)移。為了應(yīng)付持續(xù)變化的競爭條件，必須加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)管理，以便與客戶和供應(yīng)商建立動(dòng)態(tài)緊密的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個(gè)頻道相對獨(dú)立的信息化孤島連接在一起，建立起一種跨頻道的協(xié)作，以此來追求和分享市場機(jī)會，做到資源最大限度的開發(fā)和利用。電視臺規(guī)�；�的目標(biāo)，是將過去相對分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，把這些頻道的分散計(jì)劃納入整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)資源和信息的共享，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈在大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢，使每個(gè)頻道均可實(shí)現(xiàn)以最小的個(gè)別成本和轉(zhuǎn)換成本來獲得成本優(yōu)勢。但是，在頻道制模式下，頻道之間的疏離和角力使得供應(yīng)鏈殘缺。

    （3）外部：“千人一面”的“圈地運(yùn)動(dòng)”

    由于“四級辦電視”的遺留格局一時(shí)難以改變，隨著央視打響頻道化改革第一槍，各地頻道化也一擁而上，頻道數(shù)量在成倍增加，機(jī)構(gòu)在快速膨脹，但全國各地每個(gè)省市電視臺都派生出幾乎是一個(gè)模子打造出來的專業(yè)頻道，大多以新聞、影視為龍頭，以科教、法制、娛樂、健康為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。如此“千人一面”的復(fù)制，指令化而非市場化的節(jié)目頻道設(shè)置，使得各地電視臺對有限的受眾資源和廣告搶奪更加激烈，同樣容易出現(xiàn)無序競爭的狀況。

    專業(yè)化：頻道制改革的理想目標(biāo)

    我們以中央電視臺這場精心策劃、低調(diào)試點(diǎn)至少五年的全局性大改革為主要例子，透過頻道制的具體改革措施實(shí)施以來的利弊現(xiàn)實(shí)，分析頻道制改革的實(shí)踐意義。

    （一）機(jī)構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率

    生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運(yùn)行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來的科層部門制的束縛，建立和健全責(zé)權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機(jī)制。比如中央人民廣播電臺，原文藝中心一個(gè)頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現(xiàn)在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機(jī)構(gòu)精簡，人員減少了，但效率卻大幅度提高。

    央視制訂了多種方案，根據(jù)頻道運(yùn)作的需求來設(shè)置崗位，實(shí)行成本核算，欄目制片人直接對頻道總監(jiān)負(fù)責(zé)，打破了原有的“中心——部門——科組——欄目”的四級管理，建立扁平化運(yùn)行架構(gòu)，從而降低人力成本、節(jié)目成本和管理成本。頻道取代原有的節(jié)目中心來完成臺下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營宣傳指標(biāo)。由于目標(biāo)化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制的最佳管理方式，臺將經(jīng)營和宣傳的目標(biāo)下達(dá)給頻道，在堅(jiān)持臺統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營，在頻道管理部門的統(tǒng)一部署下，將目標(biāo)二次分解到最小的經(jīng)營單位——欄目。臺根據(jù)既定指標(biāo)對頻道進(jìn)行考核，根據(jù)完善的指標(biāo)進(jìn)行定期評估，確保頻道能在臺的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，在“分合有度”的基礎(chǔ)上，力求“層次少，人員精，成本低，創(chuàng)收增”。
    在臺任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身。從頻道制管理的要求看，應(yīng)逐步強(qiáng)化工作室主任的大制片人角色定位，管理頻道內(nèi)同一類欄目，各欄目制片人將成為分制片人，進(jìn)一步推進(jìn)頻道兩級管理體制。

    （二）管理統(tǒng)籌化，整合頻道資源以保證集團(tuán)質(zhì)量

    頻道制要求集團(tuán)在掌控整體發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上對各個(gè)頻道實(shí)施統(tǒng)籌管理。為進(jìn)一步增強(qiáng)資源整合的能力，頻道制要求把各個(gè)頻道的所有時(shí)間作為整體來規(guī)劃和安排，實(shí)行“集約式”、“松散型”的捆綁經(jīng)營，強(qiáng)力解決原來同質(zhì)同構(gòu)、資源流失、頻道內(nèi)耗的“老大難”問題。為此，需要建立一個(gè)統(tǒng)籌規(guī)劃管理層，加強(qiáng)頻道之間的聯(lián)動(dòng)與合力，實(shí)現(xiàn)資源的合理分布，保證頻道之間重復(fù)勞動(dòng)的成本低于重復(fù)勞動(dòng)帶來的收益。

    因此，每個(gè)頻道要強(qiáng)調(diào)大編輯部的功能設(shè)置與運(yùn)作，發(fā)揮頻道對內(nèi)容資源縱向與橫向的雙維加工優(yōu)勢，同時(shí)要協(xié)調(diào)好頻道與集團(tuán)的統(tǒng)分關(guān)系，既要適度放權(quán)，又要適度監(jiān)控。在節(jié)目資源提供上，央視要求各專業(yè)頻道無條件服從臺里的統(tǒng)一調(diào)配，確保CCTV-1的主導(dǎo)地位和廣告創(chuàng)收。對于那些無法共享的節(jié)目，更推出了如建立臺內(nèi)節(jié)目交易平臺，依托總編室節(jié)目資料管理處和音像資料館進(jìn)行頻道間節(jié)目交易；設(shè)立電視劇播出協(xié)調(diào)小組，由節(jié)目管理部門、相關(guān)頻道、廣告部門組成，制訂電視劇制作、購買、播出計(jì)劃；強(qiáng)化新聞共享制度，在編委會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，建立服務(wù)于全臺的新聞采集機(jī)構(gòu)，向各頻道提供新聞等舉措。這在一定程度上保留了中心制的集中統(tǒng)一管理方式，強(qiáng)化了臺里高層管理力度。

    此外，實(shí)行一系列透明的激勵(lì)性制度，以收視率、廣告收入、節(jié)目質(zhì)量為杠桿對欄目的管理、制作、售賣人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，保持一定的淘汰壓力，可以更好地確保頻道價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，資源的良性組合與優(yōu)化配置。央視頻道對欄目的控制體現(xiàn)在對欄目生產(chǎn)效績的考核上，通過主客觀評價(jià)實(shí)施末位淘汰，實(shí)現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。自2003年至今，《地方文藝》、《電視購物》、《音樂再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等數(shù)十個(gè)欄目被淘汰。

    （三）制播分離，打造品牌欄目引領(lǐng)頻道專業(yè)化

    多年來，中國電視臺的頻道制改革基本上以頻道專業(yè)化的表象呈現(xiàn)出來。但細(xì)看下去，目前國內(nèi)號稱“術(shù)業(yè)有專攻”的專業(yè)化頻道并沒有實(shí)現(xiàn)真正的專業(yè)化。如高調(diào)推進(jìn)頻道化改革且風(fēng)頭正勁的湖南廣電集團(tuán)，其旗下的湖南衛(wèi)視、經(jīng)濟(jì)頻道、影視頻道等，仍然是小而全的小綜合頻道。

    那么，頻道制之于頻道專業(yè)化，其前景究竟如何？

    中心制管理的一大弊端是缺少對頻道開發(fā)績效的科學(xué)評估，主管頻道的節(jié)目中心因?yàn)榧瘓F(tuán)沒有硬性的指標(biāo)要求，也不必對頻道下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)。實(shí)行頻道制后，集團(tuán)以固定指標(biāo)對頻道進(jìn)行目標(biāo)化管理，為達(dá)到指定目標(biāo)，各個(gè)頻道會想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，這是專業(yè)頻道不專業(yè)的一個(gè)重要原因。

    當(dāng)然，在中國電視觀眾市場還沒有分化成熟的前提下，頻道的專業(yè)化只能是相對而言，如果將一個(gè)頻道比喻成一個(gè)組織，在現(xiàn)狀下，其專業(yè)化形象取決于領(lǐng)軍欄目或特性的品牌強(qiáng)勢，而不取決于節(jié)目隊(duì)伍的構(gòu)成比例。

    國內(nèi)電視媒體不僅要用專業(yè)化的欄目造就頻道專業(yè)化，更要用專業(yè)化的品牌戰(zhàn)略促進(jìn)專業(yè)化。這就需要電視媒體在頻道制的制播制度改革方面加大力度和速度，進(jìn)一步促進(jìn)外部節(jié)目與自制節(jié)目的交流和溝通，最終形成自身的專業(yè)化特色。目前，我國城市電視臺在制播制度改革方面進(jìn)行了大膽探索。大部分城市電視臺除了新聞、新聞專題外，其他多數(shù)節(jié)目（包括生活類欄目、娛樂類欄目、電視劇等）都是購買或交換的。以一般城市電視頻道為例，目前每天的播出量（不含重播）為6小時(shí)左右，其中自制節(jié)目只占1小時(shí)左右，比例不到20%。而省級電視臺和中央臺，自制節(jié)目占播出節(jié)目的比例大多在50%以上。

    在具體的頻道制改革實(shí)施上，從地方臺到中央臺，自辦節(jié)目的企業(yè)化運(yùn)作越來越為業(yè)界所采納，各級電視機(jī)構(gòu)在電視節(jié)目運(yùn)作的成本意識、市場意識方面都有所增強(qiáng)。當(dāng)然，在全國性的自由競爭市場尚未成熟起來之前，我們也要謹(jǐn)防，一些打著頻道制改革旗號的行為最終變成內(nèi)部人玩的游戲。

    不以概念論英雄

    可以說，雖然行政地域限制尚未打破，但隨著電視業(yè)市場化產(chǎn)業(yè)化的提速，頻道制改革的風(fēng)暴已經(jīng)在中國電視業(yè)逐漸由幕后走向前臺，并決定性地影響著中國各電視媒體的未來發(fā)展。對于現(xiàn)代電視臺來說，任何管理制度本身沒有絕對的優(yōu)劣之分，中心制也好，頻道制也罷，只有執(zhí)行好壞之別。在頻道制改革的過程中，以某一個(gè)“前衛(wèi)”的概念而苛求國內(nèi)電視媒體，顯然是削足適履。

    在吸收借鑒國外電視媒體成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我國電視臺可以采取多元的頻道管理模式，即以頻道制為核心，立足于自身現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)特色化發(fā)展，兼容并收包括中心制、制片人制、公司制在內(nèi)的其他管理制度，不斷創(chuàng)新改革方案。不論采用哪一種模式，都要以提高節(jié)目內(nèi)容質(zhì)量為核心，以提升觀眾收視率和滿意度為目的。
 

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