銀行如何應用大數(shù)據(jù)作者： 王艷 　　互聯(lián)網、物聯(lián)網、即時通信工具、社交網絡等的興起和普及，特別是大數(shù)據(jù)技能的應用，正深刻改變著當前的金融生態(tài)和金融格局。從國外的Wonga、Lending Stream、Zest Cash、Klarna、Pawn Go到國內的阿里金融、baidu金融、融360，一股“銀行如果不改變，我們就改變銀行”的颶風席卷全球。2012年1月，達沃斯世界經濟論壇發(fā)布的《大數(shù)據(jù)，大影響：國際發(fā)展的新可能》的匯報宣稱，大數(shù)據(jù)已成為與貨幣和黃金一樣的一種新的經濟資產類別。2012 年3 月29日，美國領袖辦事室（EOP）公布了《大數(shù)據(jù)研討和發(fā)展規(guī)劃》，把大數(shù)據(jù)研發(fā)應用從商業(yè)行為提升到國家戰(zhàn)略層面。在這種新局勢下，商業(yè)銀行何去何從，如何“應勢而變”，怎么以未來5至10年為界限從戰(zhàn)略高度研討應用大數(shù)據(jù)，已成為當前的迫切任務。

大數(shù)據(jù)已成為重大經濟資產

數(shù)據(jù)本來不過某些產品、業(yè)務、管理以及客戶的副產品，只起到后臺支持的作用。如今，數(shù)據(jù)已經成為與物質資產和人力資本同等重要的生產要素，成為能為企業(yè)帶來經濟利益的重大資產。根據(jù)Dynamic Markets的研討，英國有1/5的企業(yè)將公司數(shù)據(jù)的價值進行了貨幣計量，作為一項資產列入資產負債表。在大公司（1萬名以上員工）當中，對數(shù)據(jù)進行貨幣計量的比率達到了30%。數(shù)據(jù)回報率（Return on Data）已成為一個與投資回報率類似的關鍵績效評價目標。根據(jù)麥肯錫公司的預測，如果可以有效的、創(chuàng)造性的利用大數(shù)據(jù)，美國醫(yī)療行業(yè)每年可通過大數(shù)據(jù)獲得超過3000億美元的潛在價值，使醫(yī)療衛(wèi)生支出降低8%；零售商如果可以充分利用大數(shù)據(jù)有可能將其經營利潤提高60%以上。

與其他行業(yè)相比，大數(shù)據(jù)對銀行更具潛在價值，麥肯錫的研討顯示（見圖1），金融業(yè)在大數(shù)據(jù)價值潛力指數(shù)中排名第一。這主要是因為：一方面，大數(shù)據(jù)決策模式對銀行更具針對性。發(fā)展模式轉型、金融創(chuàng)新和管理升級等都需要充分利用大數(shù)據(jù)技能、踐行大數(shù)據(jù)思想。另一方面，銀行具備實施大數(shù)據(jù)的基本條件：（一）數(shù)據(jù)眾多。銀行不但擁有所有客戶的賬戶和資金收付交易等結構化數(shù)據(jù)，還擁有客服音頻、網點視頻、網上銀行記錄、電子商城記錄等非結構化數(shù)據(jù)；（二）擁有處理傳統(tǒng)數(shù)據(jù)的經驗；（三）較高的薪酬可以吸引到實施大數(shù)據(jù)的人才；（四）充分的預算能夠利用多項大數(shù)據(jù)新技能。因此，銀行應從大數(shù)據(jù)便是大資產的高度，盡早制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，研討、應用大數(shù)據(jù)，分享大數(shù)據(jù)所帶來的利潤。

銀行大數(shù)據(jù)應用的可能方向

發(fā)展模式轉型、金融創(chuàng)新和管理升級，是未來5-10年內中國大多數(shù)銀行的戰(zhàn)略指標。圍繞這一戰(zhàn)略指標，銀行大數(shù)據(jù)應用有以下幾個可能方向：

1.利用大數(shù)據(jù)，推動發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉型。隨著利率市場化和民營銀行設立預期的加劇以及互聯(lián)網金融的興起，銀行業(yè)競爭日趨激烈，利差進一步縮窄，銀行紛紛進行發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉型。經營模式從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉型，營銷模式從“粗放營銷”向“精準營銷”轉型，服務模式從“標準化服務”向“個性化服務”轉型。實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型指標要求銀行必須可靠、實時掌握客戶的真實需求，“全面完整描述客戶的真實面貌”，離開這一前提，轉型指標就成了空中樓閣，雖然好看，但很難落地實施。銀行員工想在客戶買房時推薦住房貸款，想在客戶留學時推薦留學貸款，想在客戶一走進銀行時，就對客戶說“您的孩子已經成年，能夠辦一張信用卡嗎”，但這一切必須建立在銀行充分掌握客戶信息的基礎上。而銀行目前明白客戶的渠道相當有限，信息量低、時效性差，這是目前銀行轉型并不成功的重要原因。

大數(shù)據(jù)技能的出現(xiàn)，正逢其時。通過廣泛收集各渠道、各類型的數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)技能整合各類信息、還原客戶的真實面貌，能夠幫助企業(yè)切實掌握客戶的真實需求，并根據(jù)客戶需求快速作出應對，實現(xiàn)“精準營銷”和“個性化服務”。如今已經有了大量成功案例。美國沃爾瑪公司充分利用天氣數(shù)據(jù)，研討天氣與商品數(shù)量增減的關系，根據(jù)颶風移動的線路，正確預測哪些地方要增加或削減何種商品，并據(jù)此進行倉儲部署，確保產品可以準時滿足消費者需求。新加坡花旗銀行根據(jù)客戶的刷卡時間、地點聯(lián)合客戶的購物、餐飲習慣等個人信息，能夠精準地向客戶推薦商場及餐廳優(yōu)惠信息。西班牙對外銀行（BBVA）推出的ATM機ABIL，不但比傳統(tǒng)的ATM更平安、更便利，還具有記憶功能，不僅能記住客戶習慣的取款金額、取款頻率，還可以根據(jù)客戶的賬戶情況給出取款建議。

2.利用大數(shù)據(jù)，推進風險決策模式的創(chuàng)新。銀行是經營風險的行業(yè)，風險管理是銀行的生命線，風險管理的成敗決定著銀行的存亡。目前銀行在進行信用風險決策時，主要依據(jù)客戶的會計信息、客戶經理的調查、客戶的信用記錄以及客戶抵質押擔保情況等，通過專家判斷進行決策。這種決策模式帶來了嚴重的后果，一是這種模式只適用于經營管理規(guī)范、會計信息可靠、信用記錄良好的大公司或有充分抵質押物并經營良好的中小公司，而對于占企業(yè)總額97.3%的4200萬小微企業(yè)并不適用，這導致銀行失去了大量有價值客戶；二是決策基本上取決于信貸審批人員的主觀判斷，缺乏足夠的客觀證據(jù)。信息不對稱、標準不統(tǒng)一，引發(fā)了前臺客戶經理和后臺信貸審批人員的激烈矛盾，致使業(yè)務流程復雜、效率低下；三是決策所依據(jù)的主要是企業(yè)過去的靜態(tài)信息，而不是實時的動態(tài)信息，時效性、相關性和可靠性不足，風險不能得到有效抑制。

大數(shù)據(jù)技能，能夠有效的解決上述問題。一方面，通過多種傳感器、多個渠道采集數(shù)據(jù)，能夠幫助銀行更全面、更真實、更正確、更實時的掌握借款人信息，有效降低信息不對稱帶來的風險。另一方面，利用大數(shù)據(jù)技能能夠找到不同變量間新的相關關系，變成新的決策模型，使決策更正確、更統(tǒng)一、更公正。因此，銀行完全能夠利用大數(shù)據(jù)創(chuàng)新出新的風險決策模式，并由此贏得新的客戶，變成新的利潤增長點。Zest Cash便是一個成功的案例。Zest Cash是一家小額貸款公司，由Google 的前首席信息官Douglas Merrill 創(chuàng)辦。Merrill發(fā)現(xiàn)，銀行在進行貸款決策時，決策的依據(jù)往往相當有限，主要依靠客戶的信用記錄。信用記錄有瑕疵或根本沒有信用記錄的客戶往往無法獲得銀行貸款。Merrill 說：“為什么要僅僅依賴一個數(shù)據(jù)來決定人的信用等級呢？為什么不用網上那成百上千的數(shù)據(jù)，再設計一個算法，來判斷一個人是否會按照約定來還錢呢？”經過努力，Merrill通過大數(shù)據(jù)技能成功的解決了這一問題。他把從網上搜集的幾千條碎片化的數(shù)據(jù)整合成完整的客戶拼圖，較為正確的還原了客戶的真實狀況和實際信用狀況，并因此獲得了豐厚的利潤。國內的阿里金融也是一個典型的案例。阿里金融利用阿里巴巴B2B、淘寶、支付寶等電子商務平臺上客戶積累的信用數(shù)據(jù)及行為數(shù)據(jù)，引入網絡數(shù)據(jù)模型和在線視頻資信調查模式，通過交叉檢驗技能輔以第三方驗證確認客戶信息的真實性，向這些常常無法在傳統(tǒng)金融渠道獲得貸款的弱勢群體批量發(fā)放“金額小、期限短、隨借隨還”的小額貸款。重視數(shù)據(jù)，而不是依賴擔保或者典質的模式，使阿里金融獲得了向銀行倡議強有力挑戰(zhàn)的核心競爭力。 　　3.利用大數(shù)據(jù)，促進管理升級。近二十年來，銀行的管理升級行動層出不窮，全面質量管理（TQM）、業(yè)務流程管理（BPM）、業(yè)務流程再造（BPR）、ISO質量管理、平衡計分卡、關鍵績效目標（KPI）、經濟增加值 （EVA）、6S、六西格瑪、核心競爭力等各種管理理念和管理模式在銀行輪番應用。就象一位管理大師所說，“一些管理者象15歲的女孩子一樣，流行什么就追求什么”。很多管理升級行動實施后，企業(yè)的績效卻并未因此得到提升。根據(jù)1993年的調查，世界500強企業(yè)中65%的企業(yè)宣稱已經進行或者將要進行業(yè)務流程再造。但是，2001年的一份統(tǒng)計研討顯示，70%的業(yè)務流程再造項目以失敗而告終。管理升級失敗的一個重要原因是：很多管理理念或管理模式是在缺乏有效數(shù)據(jù)支持的情況下，僅憑管理咨詢公司或企業(yè)領導人“拍腦袋”決策推行的。一些看起來很漂亮、在其他企業(yè)也成功的理念和方法卻并不適用于本企業(yè)。

大數(shù)據(jù)的性子特征之一是在決策模式上與傳統(tǒng)模式不一樣。大數(shù)據(jù)強調決策應建立在牢固的數(shù)據(jù)證據(jù)基礎上，應通過對比、實驗等方法對現(xiàn)有的認知規(guī)律進行檢驗，去偽存真。銀行應利用大數(shù)據(jù)技能和思想，對相應的管理理念和管理模式進行對比、檢驗，以找到真正可以解決本企業(yè)問題的管理利器，實現(xiàn)管理升級，提升企業(yè)利潤。國際連鎖便利店7-Eleven便是一個很好的案例。7-Eleven在進行管理升級時，管理者一起初認為，對于服務行業(yè)來說 “提升店員的禮貌服務就會提升企業(yè)的利潤”，但他們并未隨意的“拍腦袋”決策，而是進行了一次實驗。他們設立了百萬美元的大獎，重獎那些對顧客禮貌服務的店員，并通過培訓提高店員的禮貌程度。這些措施實施后，原來惟有33%的顧客在進門時受到了招呼，而實驗中這個比率提升到了58%；原來惟有32%的顧客受到了微笑服務，而實驗中這個比率提升到了49%。然而實驗結果卻證明，讓店員更加禮貌的服務反而降低了店面的銷售量。經過仔細分析和調查后，他們找到了原因――對于顧客來說，最在意的是能否快速的找到自己想要的商品并快速離開，而對于店員是否對他微笑并不在意。過于重視店員的禮貌程度，反而會降低店員的事務效率，引起客戶的不滿。

銀行大數(shù)據(jù)應用的建議

一是制定與銀行總體戰(zhàn)略相融合的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。銀行應盡快制定適合自身實際的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，明確大數(shù)據(jù)應用的方向，制定大數(shù)據(jù)實施路線圖，落實大數(shù)據(jù)預算。銀行大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略應融入銀行的總體戰(zhàn)略，而非獨立于總體戰(zhàn)略之外。惟有將大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與銀行總體戰(zhàn)略進行有機統(tǒng)一，才能保證大數(shù)據(jù)成為銀行發(fā)展的核心要素。

二是以持續(xù)改進的方式應用大數(shù)據(jù)，避免顛覆性方式。銀行的創(chuàng)新模式與互聯(lián)網企業(yè)不同，屬于持續(xù)改進型的創(chuàng)新模式。銀行創(chuàng)新往往是因為監(jiān)管政策變化、新競爭者出現(xiàn)、科技進步等外部原因所引發(fā)，并以較為緩慢的步驟實施，很難象互聯(lián)網企業(yè)那樣進行自發(fā)的顛覆性創(chuàng)新。銀行人的常常思想定式是：通過傳統(tǒng)的方式就能夠掙錢，為什么要冒險進行創(chuàng)新呢。在美國商業(yè)周刊2010年4月的創(chuàng)新公司排名中，金融企業(yè)在全球最具有創(chuàng)新能力的前50家企業(yè)中只占據(jù)4家，表現(xiàn)最好的摩根大通也只列第39名。因此，銀行在應用大數(shù)據(jù)時，要充分考慮到銀行自身的特點和銀行人的思想定式，以“小步快跑”的方式進行持續(xù)改進，避免采取顛覆性的方式。

三是應設立專門的大數(shù)據(jù)實驗室或創(chuàng)新實驗室。銀行應借鑒美國銀行的經驗，設立創(chuàng)新實驗室或大數(shù)據(jù)實驗室，實驗室應包括業(yè)務、管理、科技、統(tǒng)計等各方面人才。實驗室統(tǒng)一負責大數(shù)據(jù)方案的制定、實驗和推廣。推行大數(shù)據(jù)方案前，實驗室應先進行實驗，實驗完成后，要對項目的風險和收益作出有大數(shù)據(jù)證據(jù)支持的評價。不要以非大數(shù)據(jù)的思想方式進行大數(shù)據(jù)方案推廣。

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