銀行如何應(yīng)用大數(shù)據(jù)作者： 王艷 　　互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、即時通信工具、社交網(wǎng)絡(luò)等的興起和普及，特別是大數(shù)據(jù)技能的應(yīng)用，正深刻改變著當(dāng)前的金融生態(tài)和金融格局。從國外的Wonga、Lending Stream、Zest Cash、Klarna、Pawn Go到國內(nèi)的阿里金融、baidu金融、融360，一股“銀行如果不改變，我們就改變銀行”的颶風(fēng)席卷全球。2012年1月，達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)布的《大數(shù)據(jù)，大影響：國際發(fā)展的新可能》的匯報宣稱，大數(shù)據(jù)已成為與貨幣和黃金一樣的一種新的經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)類別。2012 年3 月29日，美國領(lǐng)袖辦事室（EOP）公布了《大數(shù)據(jù)研討和發(fā)展規(guī)劃》，把大數(shù)據(jù)研發(fā)應(yīng)用從商業(yè)行為提升到國家戰(zhàn)略層面。在這種新局勢下，商業(yè)銀行何去何從，如何“應(yīng)勢而變”，怎么以未來5至10年為界限從戰(zhàn)略高度研討應(yīng)用大數(shù)據(jù)，已成為當(dāng)前的迫切任務(wù)。

大數(shù)據(jù)已成為重大經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)

數(shù)據(jù)本來不過某些產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、管理以及客戶的副產(chǎn)品，只起到后臺支持的作用。如今，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為與物質(zhì)資產(chǎn)和人力資本同等重要的生產(chǎn)要素，成為能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的重大資產(chǎn)。根據(jù)Dynamic Markets的研討，英國有1/5的企業(yè)將公司數(shù)據(jù)的價值進(jìn)行了貨幣計量，作為一項資產(chǎn)列入資產(chǎn)負(fù)債表。在大公司（1萬名以上員工）當(dāng)中，對數(shù)據(jù)進(jìn)行貨幣計量的比率達(dá)到了30%。數(shù)據(jù)回報率（Return on Data）已成為一個與投資回報率類似的關(guān)鍵績效評價目標(biāo)。根據(jù)麥肯錫公司的預(yù)測，如果可以有效的、創(chuàng)造性的利用大數(shù)據(jù)，美國醫(yī)療行業(yè)每年可通過大數(shù)據(jù)獲得超過3000億美元的潛在價值，使醫(yī)療衛(wèi)生支出降低8%；零售商如果可以充分利用大數(shù)據(jù)有可能將其經(jīng)營利潤提高60%以上。

與其他行業(yè)相比，大數(shù)據(jù)對銀行更具潛在價值，麥肯錫的研討顯示（見圖1），金融業(yè)在大數(shù)據(jù)價值潛力指數(shù)中排名第一。這主要是因為：一方面，大數(shù)據(jù)決策模式對銀行更具針對性。發(fā)展模式轉(zhuǎn)型、金融創(chuàng)新和管理升級等都需要充分利用大數(shù)據(jù)技能、踐行大數(shù)據(jù)思想。另一方面，銀行具備實施大數(shù)據(jù)的基本條件：（一）數(shù)據(jù)眾多。銀行不但擁有所有客戶的賬戶和資金收付交易等結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，還擁有客服音頻、網(wǎng)點視頻、網(wǎng)上銀行記錄、電子商城記錄等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；（二）擁有處理傳統(tǒng)數(shù)據(jù)的經(jīng)驗；（三）較高的薪酬可以吸引到實施大數(shù)據(jù)的人才；（四）充分的預(yù)算能夠利用多項大數(shù)據(jù)新技能。因此，銀行應(yīng)從大數(shù)據(jù)便是大資產(chǎn)的高度，盡早制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，研討、應(yīng)用大數(shù)據(jù)，分享大數(shù)據(jù)所帶來的利潤。

銀行大數(shù)據(jù)應(yīng)用的可能方向

發(fā)展模式轉(zhuǎn)型、金融創(chuàng)新和管理升級，是未來5-10年內(nèi)中國大多數(shù)銀行的戰(zhàn)略指標(biāo)。圍繞這一戰(zhàn)略指標(biāo)，銀行大數(shù)據(jù)應(yīng)用有以下幾個可能方向：

1.利用大數(shù)據(jù)，推動發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著利率市場化和民營銀行設(shè)立預(yù)期的加劇以及互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，銀行業(yè)競爭日趨激烈，利差進(jìn)一步縮窄，銀行紛紛進(jìn)行發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)營模式從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型，營銷模式從“粗放營銷”向“精準(zhǔn)營銷”轉(zhuǎn)型，服務(wù)模式從“標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”向“個性化服務(wù)”轉(zhuǎn)型。實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指標(biāo)要求銀行必須可靠、實時掌握客戶的真實需求，“全面完整描述客戶的真實面貌”，離開這一前提，轉(zhuǎn)型指標(biāo)就成了空中樓閣，雖然好看，但很難落地實施。銀行員工想在客戶買房時推薦住房貸款，想在客戶留學(xué)時推薦留學(xué)貸款，想在客戶一走進(jìn)銀行時，就對客戶說“您的孩子已經(jīng)成年，能夠辦一張信用卡嗎”，但這一切必須建立在銀行充分掌握客戶信息的基礎(chǔ)上。而銀行目前明白客戶的渠道相當(dāng)有限，信息量低、時效性差，這是目前銀行轉(zhuǎn)型并不成功的重要原因。

大數(shù)據(jù)技能的出現(xiàn)，正逢其時。通過廣泛收集各渠道、各類型的數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)技能整合各類信息、還原客戶的真實面貌，能夠幫助企業(yè)切實掌握客戶的真實需求，并根據(jù)客戶需求快速作出應(yīng)對，實現(xiàn)“精準(zhǔn)營銷”和“個性化服務(wù)”。如今已經(jīng)有了大量成功案例。美國沃爾瑪公司充分利用天氣數(shù)據(jù)，研討天氣與商品數(shù)量增減的關(guān)系，根據(jù)颶風(fēng)移動的線路，正確預(yù)測哪些地方要增加或削減何種商品，并據(jù)此進(jìn)行倉儲部署，確保產(chǎn)品可以準(zhǔn)時滿足消費者需求。新加坡花旗銀行根據(jù)客戶的刷卡時間、地點聯(lián)合客戶的購物、餐飲習(xí)慣等個人信息，能夠精準(zhǔn)地向客戶推薦商場及餐廳優(yōu)惠信息。西班牙對外銀行（BBVA）推出的ATM機(jī)ABIL，不但比傳統(tǒng)的ATM更平安、更便利，還具有記憶功能，不僅能記住客戶習(xí)慣的取款金額、取款頻率，還可以根據(jù)客戶的賬戶情況給出取款建議。

2.利用大數(shù)據(jù)，推進(jìn)風(fēng)險決策模式的創(chuàng)新。銀行是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，風(fēng)險管理是銀行的生命線，風(fēng)險管理的成敗決定著銀行的存亡。目前銀行在進(jìn)行信用風(fēng)險決策時，主要依據(jù)客戶的會計信息、客戶經(jīng)理的調(diào)查、客戶的信用記錄以及客戶抵質(zhì)押擔(dān)保情況等，通過專家判斷進(jìn)行決策。這種決策模式帶來了嚴(yán)重的后果，一是這種模式只適用于經(jīng)營管理規(guī)范、會計信息可靠、信用記錄良好的大公司或有充分抵質(zhì)押物并經(jīng)營良好的中小公司，而對于占企業(yè)總額97.3%的4200萬小微企業(yè)并不適用，這導(dǎo)致銀行失去了大量有價值客戶；二是決策基本上取決于信貸審批人員的主觀判斷，缺乏足夠的客觀證據(jù)。信息不對稱、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，引發(fā)了前臺客戶經(jīng)理和后臺信貸審批人員的激烈矛盾，致使業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、效率低下；三是決策所依據(jù)的主要是企業(yè)過去的靜態(tài)信息，而不是實時的動態(tài)信息，時效性、相關(guān)性和可靠性不足，風(fēng)險不能得到有效抑制。

大數(shù)據(jù)技能，能夠有效的解決上述問題。一方面，通過多種傳感器、多個渠道采集數(shù)據(jù)，能夠幫助銀行更全面、更真實、更正確、更實時的掌握借款人信息，有效降低信息不對稱帶來的風(fēng)險。另一方面，利用大數(shù)據(jù)技能能夠找到不同變量間新的相關(guān)關(guān)系，變成新的決策模型，使決策更正確、更統(tǒng)一、更公正。因此，銀行完全能夠利用大數(shù)據(jù)創(chuàng)新出新的風(fēng)險決策模式，并由此贏得新的客戶，變成新的利潤增長點。Zest Cash便是一個成功的案例。Zest Cash是一家小額貸款公司，由Google 的前首席信息官Douglas Merrill 創(chuàng)辦。Merrill發(fā)現(xiàn)，銀行在進(jìn)行貸款決策時，決策的依據(jù)往往相當(dāng)有限，主要依靠客戶的信用記錄。信用記錄有瑕疵或根本沒有信用記錄的客戶往往無法獲得銀行貸款。Merrill 說：“為什么要僅僅依賴一個數(shù)據(jù)來決定人的信用等級呢？為什么不用網(wǎng)上那成百上千的數(shù)據(jù)，再設(shè)計一個算法，來判斷一個人是否會按照約定來還錢呢？”經(jīng)過努力，Merrill通過大數(shù)據(jù)技能成功的解決了這一問題。他把從網(wǎng)上搜集的幾千條碎片化的數(shù)據(jù)整合成完整的客戶拼圖，較為正確的還原了客戶的真實狀況和實際信用狀況，并因此獲得了豐厚的利潤。國內(nèi)的阿里金融也是一個典型的案例。阿里金融利用阿里巴巴B2B、淘寶、支付寶等電子商務(wù)平臺上客戶積累的信用數(shù)據(jù)及行為數(shù)據(jù)，引入網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)模型和在線視頻資信調(diào)查模式，通過交叉檢驗技能輔以第三方驗證確認(rèn)客戶信息的真實性，向這些常常無法在傳統(tǒng)金融渠道獲得貸款的弱勢群體批量發(fā)放“金額小、期限短、隨借隨還”的小額貸款。重視數(shù)據(jù)，而不是依賴擔(dān)�；蛘叩滟|(zhì)的模式，使阿里金融獲得了向銀行倡議強(qiáng)有力挑戰(zhàn)的核心競爭力。 　　3.利用大數(shù)據(jù)，促進(jìn)管理升級。近二十年來，銀行的管理升級行動層出不窮，全面質(zhì)量管理（TQM）、業(yè)務(wù)流程管理（BPM）、業(yè)務(wù)流程再造（BPR）、ISO質(zhì)量管理、平衡計分卡、關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）、經(jīng)濟(jì)增加值 （EVA）、6S、六西格瑪、核心競爭力等各種管理理念和管理模式在銀行輪番應(yīng)用。就象一位管理大師所說，“一些管理者象15歲的女孩子一樣，流行什么就追求什么”。很多管理升級行動實施后，企業(yè)的績效卻并未因此得到提升。根據(jù)1993年的調(diào)查，世界500強(qiáng)企業(yè)中65%的企業(yè)宣稱已經(jīng)進(jìn)行或者將要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。但是，2001年的一份統(tǒng)計研討顯示，70%的業(yè)務(wù)流程再造項目以失敗而告終。管理升級失敗的一個重要原因是：很多管理理念或管理模式是在缺乏有效數(shù)據(jù)支持的情況下，僅憑管理咨詢公司或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“拍腦袋”決策推行的。一些看起來很漂亮、在其他企業(yè)也成功的理念和方法卻并不適用于本企業(yè)。

大數(shù)據(jù)的性子特征之一是在決策模式上與傳統(tǒng)模式不一樣。大數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)決策應(yīng)建立在牢固的數(shù)據(jù)證據(jù)基礎(chǔ)上，應(yīng)通過對比、實驗等方法對現(xiàn)有的認(rèn)知規(guī)律進(jìn)行檢驗，去偽存真。銀行應(yīng)利用大數(shù)據(jù)技能和思想，對相應(yīng)的管理理念和管理模式進(jìn)行對比、檢驗，以找到真正可以解決本企業(yè)問題的管理利器，實現(xiàn)管理升級，提升企業(yè)利潤。國際連鎖便利店7-Eleven便是一個很好的案例。7-Eleven在進(jìn)行管理升級時，管理者一起初認(rèn)為，對于服務(wù)行業(yè)來說 “提升店員的禮貌服務(wù)就會提升企業(yè)的利潤”，但他們并未隨意的“拍腦袋”決策，而是進(jìn)行了一次實驗。他們設(shè)立了百萬美元的大獎，重獎那些對顧客禮貌服務(wù)的店員，并通過培訓(xùn)提高店員的禮貌程度。這些措施實施后，原來惟有33%的顧客在進(jìn)門時受到了招呼，而實驗中這個比率提升到了58%；原來惟有32%的顧客受到了微笑服務(wù)，而實驗中這個比率提升到了49%。然而實驗結(jié)果卻證明，讓店員更加禮貌的服務(wù)反而降低了店面的銷售量。經(jīng)過仔細(xì)分析和調(diào)查后，他們找到了原因――對于顧客來說，最在意的是能否快速的找到自己想要的商品并快速離開，而對于店員是否對他微笑并不在意。過于重視店員的禮貌程度，反而會降低店員的事務(wù)效率，引起客戶的不滿。

銀行大數(shù)據(jù)應(yīng)用的建議

一是制定與銀行總體戰(zhàn)略相融合的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。銀行應(yīng)盡快制定適合自身實際的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，明確大數(shù)據(jù)應(yīng)用的方向，制定大數(shù)據(jù)實施路線圖，落實大數(shù)據(jù)預(yù)算。銀行大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略應(yīng)融入銀行的總體戰(zhàn)略，而非獨立于總體戰(zhàn)略之外。惟有將大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與銀行總體戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)統(tǒng)一，才能保證大數(shù)據(jù)成為銀行發(fā)展的核心要素。

二是以持續(xù)改進(jìn)的方式應(yīng)用大數(shù)據(jù)，避免顛覆性方式。銀行的創(chuàng)新模式與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，屬于持續(xù)改進(jìn)型的創(chuàng)新模式。銀行創(chuàng)新往往是因為監(jiān)管政策變化、新競爭者出現(xiàn)、科技進(jìn)步等外部原因所引發(fā)，并以較為緩慢的步驟實施，很難象互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣進(jìn)行自發(fā)的顛覆性創(chuàng)新。銀行人的常常思想定式是：通過傳統(tǒng)的方式就能夠掙錢，為什么要冒險進(jìn)行創(chuàng)新呢。在美國商業(yè)周刊2010年4月的創(chuàng)新公司排名中，金融企業(yè)在全球最具有創(chuàng)新能力的前50家企業(yè)中只占據(jù)4家，表現(xiàn)最好的摩根大通也只列第39名。因此，銀行在應(yīng)用大數(shù)據(jù)時，要充分考慮到銀行自身的特點和銀行人的思想定式，以“小步快跑”的方式進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，避免采取顛覆性的方式。

三是應(yīng)設(shè)立專門的大數(shù)據(jù)實驗室或創(chuàng)新實驗室。銀行應(yīng)借鑒美國銀行的經(jīng)驗，設(shè)立創(chuàng)新實驗室或大數(shù)據(jù)實驗室，實驗室應(yīng)包括業(yè)務(wù)、管理、科技、統(tǒng)計等各方面人才。實驗室統(tǒng)一負(fù)責(zé)大數(shù)據(jù)方案的制定、實驗和推廣。推行大數(shù)據(jù)方案前，實驗室應(yīng)先進(jìn)行實驗，實驗完成后，要對項目的風(fēng)險和收益作出有大數(shù)據(jù)證據(jù)支持的評價。不要以非大數(shù)據(jù)的思想方式進(jìn)行大數(shù)據(jù)方案推廣。

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