中國IDC圈7月23日報(bào)道：全球科技巨擘思科系統(tǒng)正發(fā)生某種變化。這家公司將出售旗下工廠（主要生產(chǎn)機(jī)頂盒），關(guān)閉Flip業(yè)務(wù)（一種視頻產(chǎn)品），并裁減萬余名員工。

股價(jià)和業(yè)績表現(xiàn)可以解釋這樣的行動(dòng)：最近12個(gè)月中，思科股價(jià)下跌約三成；今年首季，思科全球交換機(jī)和路由器市場份額都下降6%左右；幾大主要科技廠商中，思科是華爾街預(yù)期每股收益在2011年不會(huì)上升的少數(shù)幾家公司之一。

思科的裁員行動(dòng)較好理解，正如思科所述，裁員計(jì)劃將幫助其在2012財(cái)年削減10億美元費(fèi)用。出售機(jī)頂盒工廠是思科成本削減行動(dòng)的一部分。但無論是思科，還是接手方鴻海，都沒有作出詳解：交易金額是一個(gè)謎，交易動(dòng)機(jī)亦是如此。對于Flip業(yè)務(wù)的關(guān)閉就更難理解，作為一個(gè)仍然有大量擁躉、銷量可觀的產(chǎn)品，為何不采取出售的方式？兩年前斥資5.9億美元的項(xiàng)目難道現(xiàn)在一文不值？

我們要研究的是：為何思科做出了上述選擇，而非別的選項(xiàng)？這背后又是什么樣的邏輯呢？

要是用更簡短的詞語來描述思科的最新調(diào)整，或許這樣的幾個(gè)字足以概括：一賣（主要是生產(chǎn)機(jī)頂盒的工廠），二關(guān)（Flip業(yè)務(wù)），三裁員（占員工數(shù)9%）。

在思科的路線中，機(jī)頂盒的制造能力并非競爭力的關(guān)鍵因素，而且還會(huì)成為成本負(fù)擔(dān)。但是機(jī)頂盒對于交易對手鴻海確實(shí)合適，鴻海的商業(yè)模式就是建立這種相對微利、以規(guī)模取勝的業(yè)務(wù)之上。

Flip業(yè)務(wù)是思科直接與消費(fèi)者接觸的業(yè)務(wù)。消費(fèi)業(yè)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)是兩個(gè)完全不同的領(lǐng)域，要在這樣的結(jié)構(gòu)下達(dá)成某種協(xié)同，本身是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。思科的成就主要在企業(yè)或者政府領(lǐng)域，缺乏與消費(fèi)者直接接觸的通路。消費(fèi)業(yè)務(wù)需要零售渠道支持，消費(fèi)業(yè)務(wù)強(qiáng)勁的那些科技公司，惠普、宏碁、聯(lián)想等等無不擁有強(qiáng)大的零售渠道。

對于思科，繼續(xù)投入大量預(yù)算去復(fù)制這樣的渠道似乎并非一個(gè)明智選擇。

當(dāng)然，這不足以解釋一定要進(jìn)行關(guān)閉——畢竟還可以像制造工廠一樣選擇出售。我們判斷：如果是關(guān)閉業(yè)務(wù)，那說明Flip還有一些東西可以保留，或許是視頻技術(shù)以及相關(guān)方面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。視頻和可視化聯(lián)網(wǎng)是思科掌門人錢伯斯認(rèn)同的趨勢。

上述裁員行動(dòng)被廣泛理解為成本削減行動(dòng)，確是如此，不過，某種程度上，也可以看作是管理架構(gòu)的再梳理。從裁員的結(jié)構(gòu)看，有15%的副總裁（VP）級(jí)以上管理人員。這是一個(gè)驚人的比例。

上述行動(dòng)其實(shí)包含了四個(gè)方面的選擇：對制造能力的舍棄；對知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保留；對成本的權(quán)衡；及對管理結(jié)構(gòu)的再梳理。

這個(gè)邏輯是思科以往長期思路的延續(xù)�；蛟S對于財(cái)務(wù)顧問或者投資銀行而言，思科是一個(gè)極佳的客戶。自其成立以來，思科并購了數(shù)以百計(jì)的公司，而且有統(tǒng)計(jì)稱，其三成的技術(shù)和產(chǎn)品來自并購。大量并購引起對其缺乏凝聚力的批評，但思科也以成功整合了這么多企業(yè)而著稱。并購并未導(dǎo)致這家公司失敗，只是造成這樣的結(jié)果：59個(gè)內(nèi)部常設(shè)委員會(huì)，以及高管們要在這些委員會(huì)兼職并發(fā)表意見。

思科的周期性震蕩是必然的，而當(dāng)下只是新一輪震蕩的開始。

上一個(gè)周期，這樣的策略被證明是奏效的。但在當(dāng)下，關(guān)鍵的不同之處在于：大型科技公司都在以前所未有的力度進(jìn)軍彼此的市場；更重要的是，作為“錢伯斯的噩夢”的華為等一批新秀已經(jīng)崛起。

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