中國IDC圈6月10日報道：長期封閉自己的狼突然宣布：它要開放！2010年11月29日，華為在北京正式面向全球發(fā)布了云計算戰(zhàn)略以及端到端的解決方案，任正非高調(diào)發(fā)言，證明了華為云計算戰(zhàn)略在未來華為發(fā)展當(dāng)中的重要性。

這一做法，一丁點兒也不符合華為長久以來，給外界和媒體只留下背影和猜測的風(fēng)格。

率性而為？豁然的遲鈍？遲來的垂青？在2010年歲末，給我們留下了太多的疑問。華為狼性，一個被國內(nèi)無數(shù)企業(yè)當(dāng)作研究案例教材、國際企業(yè)紛紛側(cè)目的企業(yè)文化范本，在長達二十幾年的市場洗禮中，在企業(yè)的領(lǐng)頭人狼性文化的塑造者任正非歷經(jīng)壯年，到中年再到初老年的過程中，它是否隨任正非的“年齡-人生”曲線拐入沉穩(wěn)的胡同？它隨華為變動的每一步發(fā)生著怎樣的起伏變遷？云計算戰(zhàn)略的提出又將把它推到一個怎樣的高度？

軍人出身的任正非“重結(jié)果大于過程”，抗拒地隱于山林，卻時刻觀察著朝野的任何風(fēng)吹草動。越隱藏，被探秘的欲望就越強。好奇與神秘，是一根使勁拉扯的橡皮條，一端越欲掙脫，另一端跟進的內(nèi)能就越強。

在外界對華為的“探奇”中，狼性文化是其中最顯赫的一條暗線，似明又暗滲藏于華為的點點面面�！叭A為的狼性文化并不是華為自己提出來的，直到后來有人在一篇文章中把華為在市場上的形象生動地比作狼，至此，外界在對華為更多了解的同時，也更多地其企業(yè)文化�！睒I(yè)內(nèi)人士楊文飛說。

據(jù)悉，外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，“華為的營銷人員數(shù)量之多，素質(zhì)之高、分布之廣”又令他們震撼，這是企業(yè)史上前所未有的。包括競爭對手在內(nèi)的很多業(yè)內(nèi)人士總結(jié)稱，初期的華為在追求一單業(yè)務(wù)時，往往不計成本，甚至是不講規(guī)則，集中自己的資源群起而攻之，這充分顯示了它作為狼性最本能的特征。“我所看到的華為從研發(fā)到銷售都是狠角色”，楊文飛不無調(diào)侃地總結(jié)道。

在前期的市場開拓中，華為的銷售受到了摩托羅拉、西門子、阿爾卡特、諾基亞、愛立信、北方電信等國際巨頭以及國內(nèi)國有企業(yè)巨龍、大唐、中興的圍攻。為了避免正面交鋒，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略，深入巨頭們服務(wù)欠缺的農(nóng)村地區(qū)，實行狼性精神的團隊營銷。

華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。以市場為導(dǎo)向，迅速出擊，群體戰(zhàn)斗，華為三流的技術(shù)賣出了一流的市場，“快準狠”迅速讓華為贏得了自己的疆域，而狼性的敏銳讓華為一次次走在“時尚”的前沿。

2000年前后，電信行業(yè)呈現(xiàn)了前所未有的繁榮，而此時華為在2000年財年銷售額達220億美元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的良好形勢下，任正非大膽預(yù)測電信業(yè)將面臨冬天的考驗，于2001年3月，在企業(yè)內(nèi)刊上發(fā)表了一篇《華為的冬天》的文章，告誡大家提前預(yù)備好“過冬的棉衣”。

無需引經(jīng)據(jù)典，無需旁征博引。簡單回眸，真相赫然。華為早已“身體力行”向世人展示了它的敏銳。

有人說，華為的成功就是源于多年來任正非持續(xù)的、極強烈的危機意識。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識。這正是狼性使然。華為不是一個好的引領(lǐng)者，但華為絕對是一個優(yōu)秀的超越者。在經(jīng)歷了多次大環(huán)境起伏后，任正非對危機欲加警覺，他認為做企業(yè)就是要培養(yǎng)一批狼，敏銳的嗅覺、舍我其誰的進攻精神、群體戰(zhàn)斗的進攻方式�；蛟S正是這種兇悍的狼文化，使得華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹的土狼。

在華為云計算戰(zhàn)略發(fā)布會上，任正非表示：“我們要改變‘黑寡婦’的做法，改變自己長期封閉自我的方式，我們要開放、合作、實現(xiàn)共贏。”“調(diào)整”本身，無所謂是與非，對與錯，只是些許詫異的是，在云計算的風(fēng)潮已開啟多時、潮水一浪掀過一浪、 就連“蝦兵蟹將”們也早已涉水摸“魚”的今天，它才從后面跑上來，大聲昭告天下：我也云計算！難道，在收購、較量風(fēng)波之后，疲憊兼具穩(wěn)實，狼性的敏銳已經(jīng)鈍化？

華為（任正非）的敏銳已無需贅述。然而，我們不得不承認，狼性文化的塑造者及激勵者任正非正在一天一天的老去。卸掉了一身銳氣的狼，也許會慢慢退化為一只不再適合捕獵的頭狼�？v然是老驥伏櫪志在千里，卻難免心有余而力不足。

“我看到的情況是，華為正在從一個狼性企業(yè)逐漸向理性轉(zhuǎn)變。這其中包括李一男的出走，在國際接軌過程中思想文化對華為的滲透植入，這幾年遭遇的跳樓事件，以及華為在北美市場受到的排擠等等這些，都會引起任正非對狼性文化的反思。”楊文飛說。

另外，在華為內(nèi)部，是人治大于法制。雖然任正非曾在這個問題上做過很多努力，試圖擺脫人治走規(guī)則治理之路，但是收效并不是很明顯。比如讓員工觀看電影《被告山杠爺》，以及提出“管理與國際接軌”的口號（1998年）與IBM合作引入IPD流程等，目的就是希望不至于因他的離去而引起動蕩或解散。從某種意義上說，任正非就等于華為，華為就等于任正非，因此，任正非的離去會不會對狼性文化造成“釜底抽薪”，還要看接班人。

如今已66歲的任正非仍然奔波和忙碌于全球市場上，他的日程表上時常有一兩天內(nèi)往返于東西或者南北兩半球的安排，這就牽涉到華為的接班人問題。這是一把懸在任正非頭上多年的達摩克利斯之劍�！敖影嗳说母拍畈粦�(yīng)該是一個人，而應(yīng)該指一個群體，在流程、制度及核心價值觀確認下的、上上下下的一群人。”從這里可以看出任正非接班人肯定是從公司內(nèi)部選拔的可能性。對于人選問題，不少人認為，任正非的管理思想已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的封建思想，并在管理思想上有了新突破。比如，任正非在2009年12月31日發(fā)表的新年致辭中提到“我們要堅持三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，否定、彈劾不是目的，而是威懾，使干部既可以自由地工作，又不越軌”。簡單的從這個致辭中，我們可以認為，他的接班一般不是他的嫡系親戚。當(dāng)然，任正非是人不是神，不排除“任平（任正非兒子）接班的可能”。不論結(jié)果是誰，狼性文化的根基都會為之搖晃一下。

“你大爺（華為）還是你大爺（華為），你大媽（華為的管理者）已經(jīng)不是你當(dāng)年的大媽（華為的管理者）了�！币晃�51網(wǎng)友如此感慨任正非離開之后的華為【趙本山小品】。無論是任正非由于年齡關(guān)系慢慢的走向幕后，還是新的接班人走馬上任，狼性文化都需要強硬的力量去穩(wěn)固（事實上，華為從2007年開始逐步在調(diào)整）。

“狼性文化充其量只是中國企業(yè)發(fā)展中某一階段的現(xiàn)實選擇，做企業(yè)就要順勢而為�！�

浮云之外有天日。華為云計算的“橫空出世”，它的目的何在？

“木秀于林，風(fēng)必摧之�！睒浯笳酗L(fēng)，思科成為眾矢之的，是在所難免�；萜詹环�，中興頭疼，華為不甘。

為了搶占云計算的先機，思科“跑馬圈地”，到處結(jié)盟，一會兒和VMware、EMC稱兄，一會兒又和VMware、NetApp道弟。其他眾家難免“于我心有戚戚焉”，又暗自生怨。就在華為面向全球高調(diào)發(fā)布云計算戰(zhàn)略的當(dāng)兒，華為總裁任正非言稱：華為在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上追趕谷歌，讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應(yīng)用與服務(wù)。

我們完全可以把任正非的這番言辭理解為華為的“雄心壯志”，但同時我們也可以認為這是華為希望借助云計算這一巨大機遇成就自己No.1夙愿的推動主因。雖然這一內(nèi)在較量在某些業(yè)內(nèi)人士看來，“絕無可能”。但對于尚在執(zhí)政的任正非來說，這是一個機會。

觸角伸入企業(yè)網(wǎng)。網(wǎng)絡(luò)融合的大趨勢使得傳統(tǒng)的電信網(wǎng)和企業(yè)網(wǎng)的界限日益模糊，而企業(yè)網(wǎng)的規(guī)模要比電信網(wǎng)大的多，2009財年的營收高達361億美元的思科，大部分營收都來自于企業(yè)網(wǎng)而不是電信網(wǎng)，而且利潤率要高于大多數(shù)的電信設(shè)備商。特別是在中國，隨著中國政府在電力、鐵路、醫(yī)療等行業(yè)中進行大規(guī)模的投資，這些行業(yè)對信息化的需求呈現(xiàn)爆炸性增長。華為希望將觸角更多地伸入國內(nèi)企業(yè)網(wǎng)市場，把自己這塊的業(yè)務(wù)補強（同時更是與思科競爭），雖然華為曾經(jīng)是多么看不上這些小單。就在今年5月，華為剛剛與安富利簽署了基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品分銷協(xié)議，開始了從運營商市場的直銷向企業(yè)網(wǎng)市場的渠道銷售的逐漸探索。

繼續(xù)拓展海外市場，增強與思科競爭優(yōu)勢。華為想通過價格優(yōu)勢搶占更多的海外市場，但華為在海外市場的拓展上并不是順風(fēng)順水。狼性的束縛使華為自身品牌形象和公關(guān)策略并不到位，因此，華為在北美市場的開拓屢屢受挫，兩起收購意圖都無疾而終。華為70%的銷售收入都來自國際市場，現(xiàn)在，已經(jīng)占領(lǐng)歐洲市場的華為只剩下美國這個主要市場還沒有開花結(jié)果�？梢灶A(yù)知的是，美國市場是華為下一步市場開拓的重點。

目前，思科在云計算上已基本有健全的產(chǎn)品線�！叭A為與思科展開競爭的優(yōu)勢不多，但劣勢也不明顯�！睏钗娘w坦言。華為“鮮花插在牛糞上”的依附策略，會使華為更多地綁定運營商，失去企業(yè)客戶最精準需求的把握，這幾年華為國際競爭優(yōu)勢呈現(xiàn)下降趨勢，如要達到任正非希望的那樣，趕上或超過思科，還要看市場表現(xiàn)。

怎么去適應(yīng)未來的新世界，華為面臨著很大的挑戰(zhàn)。華為多年來的宗旨是做管道，硬件為主，提供基站設(shè)備、路由器、交換機等，現(xiàn)在把“云”放到和管道同樣的位置，足見云計算戰(zhàn)略在華為未來戰(zhàn)略中的重要性，而要想通過云戰(zhàn)略補缺落下的競爭優(yōu)勢（甚至是趕上或超越），就要有足夠開放的心態(tài)，而對于狼性驅(qū)動和慢慢退守入“守業(yè)”階段的華為來說，僅僅依靠一句‘開放’的口號是很難的。而如果華為退化或失去了它華為安身立命的精神領(lǐng)袖——狼性，怕是與思科的差距就更遠了。

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