在2004年的一天，寶潔公司有幾個年輕人想到了一個主意，想在品客薯條上印制圖案來刺激消費者的興趣。這個點子一經(jīng)提出，得到大家的一致認(rèn)可。但是他們卻遇到了一個難題，怎么保證把圖形印到了薯片上，仍然無損薯片的完整性，這個問題持久地困擾著寶潔公司。寶潔公司已經(jīng)向市場提供了3萬多種產(chǎn)品，而且擁有29000項專利，他們都無法解決這個問題。

在幾經(jīng)周折之后，寶潔公司的CEO雷富禮想到了一個主意。他認(rèn)為現(xiàn)在世界上到處都是發(fā)明家，為什么不把實驗室延伸到這些發(fā)明家的身邊去呢？于是，寶潔公司決定將這個項目發(fā)送到了網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新平臺上。其實這個世界早為你的難題準(zhǔn)備好了答案，最后，保潔公司的這個問題被遠(yuǎn)在意大利波羅尼亞的一個大學(xué)教授解決了，因為他發(fā)明了一種可食用的噴涂墨汁，剛好能解決寶潔公司的問題。

經(jīng)過這件事情之后，寶潔公司腦洞大開，借助網(wǎng)絡(luò)平臺的力量，幾乎瞬間就網(wǎng)羅到大約150萬的編外研發(fā)團隊。而那些令他們曾經(jīng)引以自豪的，比如28個技術(shù)中心，9000多名專職人員，就在150萬編外研發(fā)團隊中顯得很微不足道了。這就是我們今天要講的，因互聯(lián)網(wǎng)而產(chǎn)生的新的工作方式——云工作方式。

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所謂云工作，就是公司或者創(chuàng)業(yè)者將會借助網(wǎng)絡(luò)平臺，在全球范圍內(nèi)尋找合適的人才，組織形式將如同電影劇組那樣，因項目而臨時搭建團隊。在完成任務(wù)后，隨即就解散，而不需要花費高昂的代價去租辦公室，購買辦公用品，也不需要雇傭全職的員工，也不需要承擔(dān)員工的五險一金等福利津貼。

對于工作者個人而言，云工作會給他們帶來什么影響？在云工作時代，工作者將不再依賴于任何一個公司，他憑借自己的專業(yè)技能，突破了時間和空間的限制，在互聯(lián)網(wǎng)上承接完成可以數(shù)字化的工作，最終通過互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程溝通傳輸，并且獲得收入的工作方式。

這段話比較拗口，專業(yè)詞匯也比較多，簡單講就是工作者將不屬于任何一個公司，他借助互聯(lián)網(wǎng)和電腦，在全球自由尋找工作。他也不用朝九晚五的去辦公室，也不用去擠高峰的地鐵、公交，而是可以在家里、咖啡館，或者圖書館，或者是旅游地。

在云工作方式之中，評判工作者的工作成果的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是他的工作結(jié)果，而不是上司來決定。這種全新的工作方式，我們稱為云工作方式，能給現(xiàn)在的企業(yè)帶來非常大的好處，能幫他解決急需要面臨的問題。比如作為一個公司的老板或者管理者，肯定會對兩個概念非常敏感：

一、成本；

二、利潤。

這種全新的云工作方式，也許可能會是現(xiàn)在企業(yè)大幅度降低公司運營成本，提升公司經(jīng)營效率的最好選擇之一。

過去，企業(yè)追求規(guī)模，會將幾百人、上千人，甚至幾萬人都集中在一個地方。他們這樣做并不是為了顯示氣勢磅礴，而主要原因就是為了降低生產(chǎn)成本。最著名的例子就是美國福特公司，它在上世紀(jì)初建了一個魯日汽車城。這個城非常之大，約有269個足球場那么大，約有8萬名工人被集中在這里上班。為了適應(yīng)這8萬人的大集體，他們在汽車城里設(shè)置了多套消防系統(tǒng)，也有完備的醫(yī)院，而且每天打掃衛(wèi)生的拖把可能就要用到1200個，還有一支專門的3000多人的內(nèi)部治安隊伍。

這一點有點像我們過去的大型老國企，他們一般都是在一個大院中，里面醫(yī)院、學(xué)校、體育場所等都有，一應(yīng)俱全，是集中追求規(guī)模的一個典型模式。

企業(yè)在追求集中和規(guī)模的時候，降低的主要是交易成本。關(guān)于這個問題，英國有一個非常著名的經(jīng)濟學(xué)家，也曾經(jīng)獲得過諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，叫羅納德*科斯，他對這個問題有非常系統(tǒng)的研究。他說，現(xiàn)代企業(yè)如果把某些職能引入企業(yè)內(nèi)部，而不是依靠其他企業(yè)來完成，那么，其諸多成本都會降低。

通俗來講，如果一件事情，企業(yè)自己來完成，比外包給其他公司成本要低，他就會自然而然去選擇自己招人，組建部門或者團隊來完成。相反，如果他自己干的時候成本太高，就會選擇把這件事情外包出去，這是一個非常理性的選擇。

比如在上世紀(jì)50年代，波音有一個著名的機型叫707客機，當(dāng)時大約只有2%的零部件是在國外生產(chǎn)的，其他98%都是在美國集中生產(chǎn)的。但是到現(xiàn)在，波音公司的飛機大概有90%的工作量全部分布在全球世界各地，包括中國、日本。他們把其他地方生產(chǎn)的零部件通過輪船或者飛機運往到美國，集中組裝。

波音公司曾經(jīng)只有2%的內(nèi)容是外包給其他國家或者其他公司生產(chǎn)的，但是現(xiàn)在他為什么會有這么大的轉(zhuǎn)變？原因很簡單，過去的那種追求規(guī)模和集中的模式玩不下去了，成本太高了。但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)又大大降低了交易成本，縮短了人與人之間的距離。我們通過無線電話或者視頻，很容易就能達到溝通的效果，和在同一個辦公室里，區(qū)別不是很大。

中國現(xiàn)在很多企業(yè)也面臨著同樣的經(jīng)營成本太高的問題，問題的根源就在于還是以傳統(tǒng)的集中和規(guī)模的思維來思考問題，忽略了互聯(lián)網(wǎng)對工作方式產(chǎn)生的深刻影響。

我們先看看企業(yè)的成本。企業(yè)除了辦公場地、設(shè)備等硬件成本之外，最近幾年增長最快的成本是人力成本。在2016年5月，人民日報有一個研究，調(diào)研了53家企業(yè)的用工成本，最后發(fā)現(xiàn)假如企業(yè)支付1.6萬元，員工到手才7300元錢。而幾乎所有的企業(yè)都表示用工成本這幾年漲得是最快的，在企業(yè)成本中占比不斷上升，有的企業(yè)表示人工成本占比約從5.8%漲到了9.17%。

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作為公司，除了支付高工資之外，還要再多支付大約44.8%的成本，給員工去交五險一金。但是，出力不討好，花了這么大錢，不一定能找到合適的人。

我們公司曾經(jīng)招過一個技術(shù)，他的簡歷和面試，經(jīng)過我們的首席技術(shù)官評估，沒有任何問題。但是他入職之后，給他一個小任務(wù)都不能完成，最后才發(fā)現(xiàn)他的簡歷和面試都是經(jīng)過外面的培訓(xùn)班包裝過的。在這種情況下，企業(yè)是很難去辨別一個有真才實學(xué)的人，這個難度是很大的。即使找到了一個有真才實學(xué)的人，也不見得能留住這些人。因為現(xiàn)在的用人單位特別多，員工的簡歷一直是掛在網(wǎng)上的。員工一不順心，或者有出更高工資的人，他們就會跳槽離職。

令領(lǐng)導(dǎo)最頭疼的事還是管理的問題，因為現(xiàn)在主流的工作者，90后已經(jīng)開始慢慢出來了。但是90后和80后、70后的行為完全不一樣。網(wǎng)上有個段子說70后是加班狂，80后是拒絕加班，90后是拒絕上班，所以有的領(lǐng)導(dǎo)感嘆說，遇到了90后，他十幾年的管理經(jīng)驗都清零了。

去年有一個關(guān)于90后的非常熱的帖子，在一次部門策劃會上，有個部門主任對一個90后的實習(xí)生說，麻煩你開完會給大家訂盒飯，按人頭，我請客。結(jié)果沒想到這個實習(xí)生很認(rèn)真的說：“對不起，我是來實習(xí)導(dǎo)演的，這種事我不會去做的�！比绻�這種事發(fā)生在80后身上，絕大部分的人還是會選擇去做，而很少有這種反應(yīng)。

關(guān)于90后為什么會有這種反應(yīng)？背后的原因很多，簡單總結(jié)一下就是因為90后出生在一個物質(zhì)比較富足的年代，而且受教育程度普遍較高，同時他們的思想觀念也比較開放。關(guān)于這點在《云工作時代》這本書的第三章，有詳細(xì)解釋公司權(quán)力衰落的原因，在此我就不再贅述了。

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與大多數(shù)公司抱怨現(xiàn)在的狀況不同，有極少數(shù)的企業(yè)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變思維，開始充分利用互聯(lián)網(wǎng)的便利，以新的方式去解決他們面臨的問題。我們云族佳公司旗下有一個云沃克軟件眾包平臺，下面是我們遇到的一個非常典型的案例。

在廣東有一家生物高科技企業(yè)，他們的產(chǎn)品是通過手指靜脈掃描來識別人物身份。去年3月份，他們團隊遇到了一個難題，如何讓靜脈認(rèn)證識別與不同版本的windows系統(tǒng)的開機驗證功能結(jié)合起來。他們的自主研發(fā)團隊的重點是在靜脈識別專業(yè)領(lǐng)域，但是要解決他們遇到的這個問題，需要比較高的內(nèi)核驅(qū)動和硬件驅(qū)動的開發(fā)水平。

他們這個團隊投入了大量的人力物力，艱苦奮斗了一個多月，最后還是沒有攻下來。在實在沒有辦法的情況下，他們沒有花大力氣和大價錢去招聘專門的開發(fā)人員，而是碰巧遇到云沃克平臺的銷售人員。他們最后抱著試一試的態(tài)度，把這個任務(wù)發(fā)布到云沃克軟件眾包平臺上。他們在發(fā)的時候確實心里沒有底，但事實卻出乎意料，在短短的大概兩三天的時間，平臺上就有3個技術(shù)人員報名參加了這個項目的投標(biāo)。最后經(jīng)過一番溝通和了解，競?cè)话l(fā)現(xiàn)其中有一個開發(fā)者，甚至有過類似功能的開發(fā)經(jīng)驗，并且對技術(shù)難點有自己非常獨到的認(rèn)知和分析。最終，這個研發(fā)團隊和遠(yuǎn)在千里之外的成都的一個程序員達成了合作協(xié)議，他們最終順利完成了windows7和win8、win10這3個操作系統(tǒng)版本的功能。

我們最后還復(fù)盤了這個項目，這個項目從發(fā)布任務(wù)到交付驗收，僅僅只用了大約一個多月的時間，而且這個公司對成都的程序員的開發(fā)質(zhì)量非常滿意。他們本來對這個工作的預(yù)算是5萬塊錢，但最終只花了1.5萬，給他們直接節(jié)約了70%的成本。

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這就是商業(yè)模式轉(zhuǎn)變給企業(yè)帶來的一個巨大的好處，也就是說我們的云工作模式會給企業(yè)帶來實實在在的好處，能降低他們的生產(chǎn)成本及開發(fā)效率。

我給大家解釋一下外包和眾包的區(qū)別，以一個開發(fā)APP為例。簡單講，外包是將整個項目委托給了一個軟件公司開發(fā)，眾包是利用群體的力量，將這個APP拆成了N多個小的獨立的模塊，發(fā)布在類似于云沃克軟件眾包平臺上。然后由平臺上的不同會員來接包并且同時開發(fā)，最后再集成在一起，與波音公司的組裝飛機是一個道理。這樣做對企業(yè)的直接好處就是企業(yè)的人才庫一下子從本公司的雇員擴展到了全球，當(dāng)然這是一個理論性的結(jié)論。而且他們利用網(wǎng)上的會員是專業(yè)的人去做專業(yè)的事情，因為是熟能生巧，所以他們不但開發(fā)周期短，而且價格便宜，質(zhì)量還很高。

“如果云工作方式對公司的工作模式產(chǎn)生了以上影響，

那么我們公司以后還需要全職人員嗎？這就值得商榷了�！�

首先，云工作的產(chǎn)生必須借助于互聯(lián)網(wǎng)和個人電腦，而個人電腦和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)是科技發(fā)展必然�？萍济孔咭徊�，都是按照恰當(dāng)?shù)捻樞蛟谇斑M。以電腦操作系統(tǒng)為例，先有了basic，接著有了dos，最后喬布斯和蓋茨偷了施樂公司的圖形用戶界面技術(shù)，有了windows和IOS。這就是一系列，后者都是在前者的基礎(chǔ)之上而建立開發(fā)的。

每一次科技的變化都會對我們的工作方式和工作組織帶來巨大的影響。比如人類開始馴服了小麥和家畜的時候，我們的工作方式就從采集狩獵的原始方式進入到了農(nóng)耕時代，我們的工作組織就從部落變成了家庭。但是在蒸汽機發(fā)明之后，我們進入工業(yè)革命時代，人們就開始從田園地頭走進了工廠和寫字樓的格子間，公司代替了家庭成為了主流的工作組織�，F(xiàn)在我們進入了互聯(lián)網(wǎng)時代，我們的工作方式就會演變成云工作方式。我們的組織形式從公司加雇員的關(guān)系，將會變成平臺加個人的模式。

當(dāng)個人有了一個筆記本電腦，有了互聯(lián)網(wǎng)，云工作方式就是順理成章的事，所有的工作都可以在網(wǎng)上完成，公司也沒有必要花大價錢雇傭全職人員了，創(chuàng)業(yè)者也沒有必要去找全職工作。正如紐約時報有個專欄作家叫托馬斯*弗里德曼說，現(xiàn)在如果你擁有一個好點子，那么你可以在中國臺灣找個設(shè)計師，把它設(shè)計出來，你可以在中國大陸把它的原型制造出來。然后你又可以在越南進行批量生產(chǎn)。你只要手里有幾千美金，一個人坐在房間里利用信用卡支付，你就可以創(chuàng)辦一個價值數(shù)百萬美元的公司了。

美國有一個叫蘭卡斯特的人，他是一個廣告公司的創(chuàng)始人和創(chuàng)意總監(jiān)。在2004年，他們公司有370平米的辦公室和15個全職員工，營業(yè)額大概有三百多萬。但是到現(xiàn)在，他們的公司已經(jīng)縮小到32平方米，他成為了公司唯一的全職員工。但是，他可以隨時在網(wǎng)絡(luò)上雇傭到15—30名兼職的軟件程序員或者設(shè)計師之類的，而他對這些人進行按小時結(jié)算。

之所以談到科技，我就想表達一個觀點：科技發(fā)展的規(guī)律是從一到多，會給我們越來越多的選擇。假如互聯(lián)網(wǎng)帶給了我們云工作的模式，它能讓我們的生活更好，讓我們的工作效率更高，讓我們變得更幸福，我相信會有很多人去選擇這種工作模式的。

現(xiàn)在很多人，尤其是管理者，會頭疼一個問題：在云工作時代，管理應(yīng)該怎么進行？首先來看過去和現(xiàn)在的管理方式，其實是不適合云工作時代的。正如有的領(lǐng)導(dǎo)遇欲到90后就不知道怎么管了，他幾十年的工作經(jīng)驗就如同全部消失了一樣。

現(xiàn)在的管理的出發(fā)點要從之前的控制變成賦能，因為在云工作時代，管理的對象一般都是具有自我驅(qū)動力的自由職業(yè)者，他們比較善于自我管理，有較強的自律能力，而且會自我設(shè)定目標(biāo)，同時又具有較強的執(zhí)行力。所以這個時候你不需要去控制，你只需要去賦能、去鼓勵他，給他樹立目標(biāo)就OK了。

在這里，我要著重強調(diào)一個未來管理者必須具備的能力，那就是管理云工作團隊的能力，即管理遠(yuǎn)程團隊的能力。這個能力對很多人可能是不順暢，因為這是一個很艱難的事情，畢竟是一個新事物，會面臨很多不舒服。但是這是未來的趨勢。作為一個管理者，必須克服這個問題。

我們公司的管理團隊也是分布在全國的9個城市，每一次開會，我們都是通過語音、視頻的方式來完成工作，所以我們也是遠(yuǎn)程的工作團隊。我們現(xiàn)在確實面臨著工作通過視頻的方式，感覺效率比較低，但是沒有辦法，我們?yōu)榱诉m應(yīng)這個模式，必須去克服這個問題。經(jīng)過一段時間磨合，我們發(fā)現(xiàn)效率也是在逐漸提升的。

最后我再分享一下要管理好一個遠(yuǎn)程工作團隊，管理者需要具備什么樣的素質(zhì)？一個叫massor的人，他是一個美國公司的CEO，他就是云工作模式的踐行者，他通過自己的實踐經(jīng)驗總結(jié)了4個基本點。

第一，同理心。假如你沒有同理心，無法一碗水端平，可能不能公平對待每一個成員，可能會讓這個團隊分崩離析，讓管理變得越來越困難。因為云工作團隊是一個來自于五湖四海，或者是世界各地，他們的文化背景等都是不一樣的。所以必須保持一個同理心，你才能凝聚起這個團隊來。

第二，要有組織性。我們的云工作團隊分布的時區(qū)都不一樣，所以要做好協(xié)調(diào)的準(zhǔn)備，需要提前做好任務(wù)的分解，確定開會的頻率以及互動的規(guī)則，還需要有耐心。因為遠(yuǎn)程工作團隊發(fā)揮出自己本來的實力水平是需要一定時間的，因為不同的人、不同的文化背景、不同的國家，他們的協(xié)作難度肯定會比較大。但是話又說回來，即使我們現(xiàn)在的這種工作方式，把一群人集中在辦公室里，協(xié)作起來也是有難度的，也是需要時間去磨合的。

第三，這一點比較關(guān)鍵，團隊間要有信任。在一個高效的團隊中，人們在執(zhí)行過程中只需要對結(jié)果負(fù)責(zé)。在一個遠(yuǎn)程工作團隊中，這意味著身處異地的團隊需要擔(dān)負(fù)起整個項目大部分的工作量，但是負(fù)責(zé)人往往是在公司，因此這個負(fù)責(zé)人需要將百分之百的信任放在這個遠(yuǎn)程工作團隊中，管理者需要學(xué)會放權(quán)。

標(biāo)簽： 互聯(lián)網(wǎng) 創(chuàng)業(yè)者 數(shù)字化 硬件成本 程序員 操作系統(tǒng) 

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