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車品覺:頂級數(shù)據(jù)團隊該像支配合默契的籃球隊

2018-08-29    來源:raincent

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什么樣的數(shù)據(jù)團隊才是頂級的?

我該何時、怎么樣建設自己的數(shù)據(jù)團隊?

數(shù)據(jù)團隊的價值如何衡量?

針對這些業(yè)內(nèi)普遍存在的數(shù)據(jù)團隊建設問題,我們采訪到了紅杉資本中國合伙人、前阿里巴巴集團副總裁/ 數(shù)據(jù)委員會會長車品覺。親自領導阿里數(shù)據(jù)團隊在大數(shù)據(jù)實踐領域取得了一系列重要成果,也見證了不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)的數(shù)據(jù)化進程,他對于數(shù)據(jù)驅(qū)動和數(shù)據(jù)團隊有自己的定義。

車品覺簡介

擁有十幾年豐富的數(shù)據(jù)實戰(zhàn)經(jīng)驗,并在實踐中形成了獨特的數(shù)據(jù)化思考及管理方式,對大數(shù)據(jù)未來趨勢有獨到見解;親自領導阿里數(shù)據(jù)團隊在大數(shù)據(jù)實踐領域取得了一系列重要成果,包括為阿里建立集團各事業(yè)群的業(yè)務及決策分析框架,開發(fā)智能化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品,成立了驅(qū)動集團數(shù)據(jù)化的運營團隊,成功發(fā)起了公共與專有數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系,還發(fā)布了數(shù)據(jù)安全規(guī)范等。2017年被國家信息中心選為中國十大最具影響力大數(shù)據(jù)企業(yè)家。代表作品《決戰(zhàn)大數(shù)據(jù)》、《數(shù)據(jù)的本質(zhì)》。

以下是采訪的內(nèi)容

問: 什么樣的數(shù)據(jù)團隊才稱得上頂級?

車品覺: 我想先定義一下頂級。

一般人聽到頂級一般會想,團隊里有一個非常厲害的科學家,但是我定義的頂級是整個團隊的配合天衣無縫,像一個籃球隊。

數(shù)據(jù)團隊是指數(shù)據(jù)部門的團隊還是整家公司作為一個數(shù)據(jù)團隊。如果是后者,必言產(chǎn)品,有一個產(chǎn)品可以輔助公司每一個人的數(shù)據(jù),這個時候就對數(shù)據(jù)核心團隊的要求很高。不再是公司的中央數(shù)據(jù)部門解決公司數(shù)據(jù)問題,而是整個公司都在解決整個公司的數(shù)據(jù),這是很不一樣的,能夠達到這個境界,不再單純依靠某個部門解決數(shù)據(jù)問題,而是整個公司都在產(chǎn)生依靠數(shù)據(jù),才能說是頂級數(shù)據(jù)團隊。

數(shù)據(jù)科學家只是整個環(huán)節(jié)中的一環(huán),厲害的數(shù)據(jù)科學家會幫公司想幾年后的東西,而不是現(xiàn)在就產(chǎn)生結(jié)果。如果作為整個團隊,那么肯定是有一些靈魂人物出現(xiàn),這些人不一定是數(shù)據(jù)技能有多厲害,而是懂得翻譯,從數(shù)據(jù)能力到業(yè)務創(chuàng)新,或者商業(yè)團隊的意愿轉(zhuǎn)達給技術團隊,這種角色是最難的。

問: 這樣的人才我們應該給在業(yè)務團隊培養(yǎng)還是在技術團隊培養(yǎng)呢?

車品覺: 我想答案應該是,哪邊有這樣的人,我們就去培養(yǎng)。

因為這種人非常少,再加上如果講頂級大數(shù)據(jù)團隊,在數(shù)據(jù)上繼續(xù)構建,還要多一個東西,還有其他領域的數(shù)據(jù)在自己領域的增值是什么?(其他場景的數(shù)據(jù)進到我的主場景的時候會產(chǎn)生什么價值),這是個跨界的東西。需要一個人指揮這個團隊的前進方向。

我希望用一個公司的例子來解釋這個問題。我不是夸阿里很厲害,但目前來講,我見到的公司,還幾乎沒有一個公司像阿里一樣,對自己的數(shù)據(jù)崗位有一個很清晰的描述,也即績效考核。比如一個P8的數(shù)據(jù)開發(fā)的人需要做什么?職責是什么,怎么知道他做得好?

因此,要建設一個頂級數(shù)據(jù)團隊,你要知道怎么盤點這個數(shù)據(jù)團隊,盤點一個團隊肯定分兩種:為了業(yè)務盤點技術,還是為了技術盤點業(yè)務,這兩種有什么不一樣,這是很多公司不具備的,我覺得這才是寶貴的。我在阿里這么多年,這是我最引以為傲的,至于培養(yǎng)了多少人,這不是重要的。

阿里的考核指標如何,阿里會讓P8自己描述,你需要做什么。阿里有個優(yōu)點,團隊多,所以經(jīng)過很多P8的描述,你就可以發(fā)現(xiàn)一個共同點,做一個P8要有什么樣的水平。還有一個關鍵點,晉升一個P7到P8,到底晉升的時候有沒有一個嚴謹?shù)臅x升之道,這也是建立一個數(shù)據(jù)團隊的必經(jīng)之路。

作為總監(jiān),會有一個數(shù)據(jù)的價值觀,我會問你為了別人做了什么,有沒有貢獻過數(shù)據(jù)給別的部門,或者上下游,舉個例子。這樣就可以發(fā)現(xiàn),團隊凝聚力就很高,這不僅僅是說你自己做了什么,而是為整個大的隊伍做了什么。

問: 數(shù)據(jù)團隊的構成上,嵌入式和中央式的數(shù)據(jù)團隊更看好哪一個?

車品覺: 我更看好這兩者混合的數(shù)據(jù)團隊,就好像打架,肯定有前鋒,但是前鋒和后方部隊的工作不一樣。你可以培養(yǎng)很懂數(shù)據(jù)的團隊來產(chǎn)生價值,但是誰來培養(yǎng)培養(yǎng)數(shù)據(jù)呢?數(shù)據(jù)不是資產(chǎn),是資源。要時刻問自己,你的資源夠不夠?如果現(xiàn)在夠,還需要問一下,公司準備在兩三年后做的事情,資源又夠不夠?

所以數(shù)據(jù)戰(zhàn)略應該和業(yè)務戰(zhàn)略是同步的,業(yè)務戰(zhàn)略走多高,數(shù)據(jù)戰(zhàn)略也應該走多高。而數(shù)據(jù)戰(zhàn)略又分為數(shù)據(jù)能力的戰(zhàn)略和數(shù)據(jù)資源的戰(zhàn)略,我們現(xiàn)在很多人都提到一個問題,數(shù)據(jù)的發(fā)展會成為很多東西的壁壘。數(shù)據(jù)要越來越像一個戰(zhàn)略,算法是技術,是一個效率問題,產(chǎn)品和業(yè)務場景是變現(xiàn),我覺得這三個點要分開來講。

問: 數(shù)據(jù)應用落地需要數(shù)據(jù)、業(yè)務、工程三方合作,這三方(數(shù)據(jù)團隊與IT團隊和業(yè)務團隊)應該如何有效協(xié)作?

車品覺: 這實際上是有一個上下游的關系,最難的點是,下游的人想做上游的事情,上游的人想干掉下游的人,就是在大部分的數(shù)據(jù)團隊,大家都想一條線都做完,所以問題的關鍵在管理。但是當中需要想的是,為什么下游的人想做上游的事情。關鍵在晉升。一般業(yè)績考核都是在前段,如果你的績效沒有鼓勵供應槍炮的人也得到認可,那供應槍炮的人就會想,為什么我不自己去前線。

如果把這一點逐步平臺化,這個問題會改善。我們有一次在阿里,打開了整個云,看數(shù)據(jù)的重復,發(fā)現(xiàn)非常多,每個人都在建自己的底層。從管理者的角度來說,怎么解決?把用得多的數(shù)據(jù)變成公共層,沒有人可以copy出去。

借這次采訪,我也希望讓更多數(shù)據(jù)公司的管理者知道,數(shù)據(jù)不是自然變好的。比如說有一年,阿里曾經(jīng)把公司的三大團隊拉到一個酒店,描述自己在干嘛,發(fā)現(xiàn)都一樣。阿里有幾個大團隊,我所在的部門、廣告、推薦,讓大家都畫一下自己在做事情的圖,發(fā)現(xiàn)做的都一樣,數(shù)據(jù)很多重復,每一個都想干掉對方,都在建同樣的架構。如果一個公司沒有CTO,沒有人對此負責人,會很亂。數(shù)據(jù)重復會導致算法重復,產(chǎn)品重復。我在阿里這些年也在努力做這樣的事情,把18個產(chǎn)品變成6種,算法、數(shù)據(jù)集中起來變公用。先收,而不是擴,才能做出精銳的頂級團隊。

問: 如何看待數(shù)據(jù)驅(qū)動?

車品覺: 數(shù)據(jù)驅(qū)動的定義是,我在做一個決策的時候是不是數(shù)據(jù)支持的。

這里我想舉三個例子。

如果給你看一份報告,讓你對這個事情有了一定的認知,接下來做了一個正確的決定,算不算數(shù)據(jù)驅(qū)動?

在一個保險計算中,有沒有風險工具在其中,直接把大數(shù)據(jù)算法能力放在風控領域中,算不算數(shù)據(jù)驅(qū)動?

有一個無人飛機,這個飛機的飛行是按照數(shù)據(jù)的,風向、天氣變化數(shù)據(jù),這算不算數(shù)據(jù)驅(qū)動?

這三個都是數(shù)據(jù)驅(qū)動,但是第一個不能看待feedback。數(shù)據(jù)的閉環(huán)有很多斷點,第二個場景下,數(shù)據(jù)是可以回來的,但是也存在一些斷點,也不完全是一個非常緊密的數(shù)據(jù)回流;第三個是一個base on feedback的數(shù)據(jù)驅(qū)動。

當然這三個都是數(shù)據(jù)驅(qū)動,但是一個比一個有更緊密的數(shù)據(jù)回流,而且改進的時間是一個比一個更短。首先公司要明白,剛剛說的三種數(shù)據(jù)驅(qū)動在一家公司會同時存在,它是基于管理層還是中層還是直接應用。管理層的問題是不可能完全數(shù)據(jù)化的,幾乎沒有數(shù)據(jù),需要基于判斷,基于不完美數(shù)據(jù)的判斷,第二個閉環(huán)情況下,是可以在部分環(huán)節(jié)套進去,第三個是可以自適應的。

問: 數(shù)據(jù)團隊建設最大的痛點是什么?

車品覺: 人才缺乏。

在一個行業(yè)正走紅的時候,找人很難找,即使是阿里,也很難得心應手找到合適的人。剛剛講的東西也就更關鍵了,依靠團隊,而不是依靠某一個人,在大家都沒有人的時候,我剛剛進阿里的時候就是這樣,一定要打配合,我常常跟我的團隊說,我們不是單人作戰(zhàn)的,我們是一起打的。

問: 對有志于進入數(shù)據(jù)科學領域?qū)W生/數(shù)據(jù)團隊領導人的建議和意見。

車品覺: 最好在培養(yǎng)的時候能培養(yǎng)多一點domain的人才,其實AI和大數(shù)據(jù)都有兩類:基礎AI/大數(shù)據(jù)和應用AI/大數(shù)據(jù),應用是跟行業(yè)聯(lián)系起來的,這兩種人才的培養(yǎng)是不一樣的,在應用端的培養(yǎng),應該在大學時候給予多一些行業(yè)知識。我在念書時候,有business computing,懂商業(yè)。當然我們也不僅要培養(yǎng)應用類AI/大數(shù)據(jù),也要培養(yǎng)基礎的。

來源:大數(shù)據(jù)文摘

標簽: 安全 大數(shù)據(jù)

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