推動產(chǎn)品增長的關(guān)鍵，是創(chuàng)建一個流程，能夠產(chǎn)出可重復(fù)取得成功的產(chǎn)品。不是一次成功，也不是兩次成功，而是在幾個月、幾年甚至幾十年中不斷地取得成功。成功的產(chǎn)品流程依賴于不斷地創(chuàng)新，以專注和計劃為基礎(chǔ)，保持無偏見的研究和以目標為中心的發(fā)展。

在 2008 年，我與人合伙創(chuàng)辦了一家分析公司 KISSmetrics。

在最初的幾天里，有很多次我想放棄。因為總是一次又一次地覺得我們做得都是錯的。不斷去猜測大家遇到的問題，不斷為我們想象中的問題尋找解決辦法。

我們在黑暗中探索如何解決令人痛苦的問題。雖然我們有一個清晰的愿景，但執(zhí)行卻存在各種問題。

我們只知道，我們想重塑這個分析市場。

第一個嘗試，是為 Facebook 應(yīng)用程序開發(fā)人員開發(fā)一個分析平臺，當(dāng)時沒有好的分析解決方案滿足他們的需求，所以他們正在構(gòu)建自己的內(nèi)部分析系統(tǒng)。

我們?yōu)?Facebook 應(yīng)用程序開發(fā)人員開發(fā)的產(chǎn)品最后深受歡迎!但他們無法付錢給我們。

 

 

在為無法支付費用的客戶開發(fā)了一款產(chǎn)品之后，我們決定將目標鎖定于在線業(yè)務(wù)。

我們的第二個嘗試是商業(yè)智能工具，提供給各種類型和規(guī)模的公司，讓他們能針對自己的關(guān)鍵指標創(chuàng)建儀表板，讓用戶能跟蹤任何想要的東西，以及自定義數(shù)據(jù)的查看方式。

 

 

我們推出第二個版本時，用戶認為產(chǎn)品需要定制化的東西太多，他們沒興趣花那么多的時間去配置這個產(chǎn)品。我們了解到，他們希望用盡可能少的工作量來獲得價值。我們的業(yè)務(wù)需要對用戶進行大量的咨詢和服務(wù)，才能使第二版產(chǎn)品贏得市場。

盡管嘗試著開發(fā)了兩種不同的產(chǎn)品，我們?nèi)詿o法吸引到用戶。用戶不關(guān)心或不想要我們開發(fā)的東西，團隊感到很難過，我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人也走到了最后。我們覺得我們?nèi)�都做錯了。

我們被迫去評估自己的產(chǎn)品開發(fā)方法。

在做其他事情之前，先反思一下我們的錯誤：

應(yīng)該花更多的時間來弄清楚現(xiàn)有解決方案存在的問題，以及具體哪些人存在這些問題;

目標客戶需要愿意為解決方案付費;

沒有盡可能多地了解市場和客戶。我們做了有根據(jù)的猜測，但沒有經(jīng)過充分研究去做正確判斷。這導(dǎo)致我們兩次走錯了路。

我們不得不向后退一步。

立即停止開發(fā)我們“以為”市場想要的東西，回到最基本的問題上來。我們停下敲代碼的手，走出去和客戶交談。我們采訪了使用 Google Analytics 的人，這款產(chǎn)品是我們最大的競爭對手。我們向他們提出問題，以便更好地了解他們的需求以及他們使用分析軟件時遇到的問題。他們有很多話要說，于是我們就耐心地聆聽著。

我們所做的第一件事，就是調(diào)查使用 Google Analytics 的人。

 

 

我們了解到，在線營銷人員從 Google Analytics 中獲得了最大的價值，我們很快就意識到應(yīng)該將其作為目標。一旦人們訪問他們的網(wǎng)站，就需要數(shù)據(jù)來幫助提高營銷活動的績效。他們也愿意支付分析費用，來幫助提高網(wǎng)站的轉(zhuǎn)換率。

在那一刻，我們的每件事都做得很好。是的，每件事。

我們發(fā)現(xiàn)了人們所面臨的亟待解決的問題，并將重點放在了利潤豐厚的在線營銷領(lǐng)域，創(chuàng)建了一個能解決他們問題的產(chǎn)品。

 

 

不僅如此，我們還在以閃電般的速度繼續(xù)開發(fā)所有合適的東西，找到并明確了每個客戶的需求。

以漏斗報告為例，在 KISSmetrics 之前，人們花了太多時間來創(chuàng)建和理解漏斗報告。我們的漏斗報告最后成為許多分析工具復(fù)制的行業(yè)標準。

 

 

利用分析工具來實現(xiàn)和調(diào)試對新數(shù)據(jù)的跟蹤可能需要幾周的時間，這就是為什么我們構(gòu)建了一個名為“KISSmetrics Live”的調(diào)試器，為開發(fā)人員實時顯示傳送到工具中的實際數(shù)據(jù)。

 

 

將用戶級別的數(shù)據(jù)傳送到分析工具是不可能的，你無法看到數(shù)據(jù)背后的用戶是誰。因此，我們發(fā)明了一種新的分析數(shù)據(jù)模型，KISSmetrics 中的每一條數(shù)據(jù)都與一個身份相關(guān)聯(lián)，要么是一個匿名 cookie，要么是一個電子郵件地址。

 

 

我們知道我們成功了，因為客戶不停地在公開宣揚我們的產(chǎn)品有多么有用，例如，在推特上。我們牢牢地抓住了人們的每個痛點，他們也愿意告訴朋友這一點。那時我們?nèi)蕴幱诔跗谠L問的模式，每周都會收到數(shù)百個新的注冊。

 

 

我們領(lǐng)先了市場整整 3 年。2010 年，我們將我們在整個分析領(lǐng)域的領(lǐng)先地位大幅提升，令競爭對手直到 2013 年才能縮小其間的差距。

毫無疑問，我相信我們本來已經(jīng)將 KISSmetrics 變成了一家價值 10 億美元的創(chuàng)業(yè)公司。但是，最后我們卻輸了。這正是我們自己干的，我們失去了它。

這次失敗是我一個人造成的。我真的搞砸了。在重要時刻。

所有的一切都歷歷在目，我的團隊?wèi)?yīng)該嘲笑我，他們應(yīng)該好好開我的玩笑。說真的，就應(yīng)該如此。

因為，這都是我的錯。

Hiten 炸彈

每天，我會給公司里的某個人丟個炸彈。它可能是一個新的想法、一個新的方向、一個我想出的走向輝煌的新東西，我們現(xiàn)在必須做的事。

我認為一個新功能可以幫助我們成長。(但事實上，不會)

競爭對手所激發(fā)的想法。(事實上并不會改變游戲規(guī)則的功能)

我從投資者、顧問或朋友那里聽到的東西。(當(dāng)時看起來很酷，我發(fā)誓 ……但同樣，毫無價值)

最好的，也不過是前一天從一位重要客戶那里得到的一個想法。

這種狀態(tài)持續(xù)了幾個月。結(jié)果太糟了，笑話都傳到了我耳邊，整個公司都開始叫它們 Hiten 炸彈。我在大廳里聽到過，在路過員工的辦公桌時也聽到過。

我當(dāng)時并沒有意識到這一點，但對于我的團隊來說，這種接二連三的胡思亂想簡直就是亂彈琴。

無論好壞，我的想法都沒有基于任何框架或過過腦子。我那是在瞎指揮，卻以為是在幫助大家集中精力執(zhí)行任務(wù)。

我完全錯了。

每當(dāng)我扔“Hiten 炸彈”時，事情就會搞砸。

團隊會匆忙地執(zhí)行我的想法，無論我想做什么，都成了當(dāng)務(wù)之急。他們會聚在一起，找出最好和最快的方法來完成我提到的事情。他們會吸引更多的隊友，并將其添加到不斷增長的任務(wù)列表中，包括要開發(fā)的競爭性功能、要修復(fù)的錯誤和客戶需求。

這些非常混亂且具破壞性的“Hiten 炸彈”投出去并沒有實際解決問題，更糟糕的是，在這之后團隊不再聽我說話了。最終，他們對作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的我失去了信心，甚至對公司的整體戰(zhàn)略也失去了信心。

我樹立了一個不好的榜樣，卻希望團隊能取得優(yōu)異的成績。我希望他們做客戶調(diào)查，挖掘我們的數(shù)據(jù)，并使用所有這些信息來構(gòu)建真正重要的特性。

結(jié)果相反，我讓情況變得更糟，而不是更好。

首先，我的團隊開始以微妙的方式來應(yīng)對：

“Hiten 還會有另外一個“偉大的”將會拯救公司的想法。”

“我要等他給我三次回信，然后再做任何事情。”

“我剛剛又收到一枚 Hiten 炸彈，我忽略了它。”

 

 

然后發(fā)生了一件事情，產(chǎn)品主管給整個公司寫了一份內(nèi)部備忘錄，在備忘錄中他詳細描述了一枚 Hiten 炸彈是什么以及它是如何影響團隊的。

“希望我能幫助每個人了解那些看起來離奇古怪的東西是從哪里來的。”

大家不得不為我的行為找借口并原諒我。但事實上，我所做的錯事沒有借口。

 

 

備忘錄被發(fā)給團隊后，我停了下來。如果團隊中有人不得不寫一份 1300 字的備忘錄來說明我的管理風(fēng)格，我就是問題所在，而不是他們。

我拖了公司的后腿。

這就是我需要改變的。團隊的成員日復(fù)一日地感受到挫折，無數(shù)的時間浪費在無關(guān)緊要的事情上，競爭對手走到了前面，客戶因此離開我們。

我們有所有正確的投入，我們有正確的意圖。我們?nèi)鄙俚氖且粋�流程來選擇優(yōu)先要做什么和為什么這么做。

我們各自為戰(zhàn)，團隊中的每個人都在做他們認為正確的事，但不知道到底什么對業(yè)務(wù)最有利。

我自己不知道該做什么，也不知道應(yīng)該注意哪些。幾個月后，因為備忘錄事件，我發(fā)現(xiàn)這也正是團隊的感受。

我把事情搞得更糟了。

這不是一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者該做的。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不會分散團隊的注意力，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不會讓人覺得每天都像有一場新的消防演習(xí)，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不會發(fā)送混亂的信息表示需要做什么。

他們不會像我一樣不斷地在團隊中投放“Hiten 炸彈”。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者始終如一，他們提供指導(dǎo)，讓團隊始終專注于做對業(yè)務(wù)最好的事情。

他們是公正的，專注于執(zhí)行，制訂一個愿景，協(xié)助安排優(yōu)先次序，使團隊保持一致。這也是偉大的產(chǎn)品經(jīng)理每天所做的。

這就是作為一個產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者或經(jīng)理每天要做的，沒有其他重要的事情。

你的工作是過濾每天收到的所有信息，消除所有的干擾。決定將有限資源集中在哪里，為業(yè)務(wù)確定正確的活動，所有人都保持一致，所以只有最重要的優(yōu)先事項才能得到執(zhí)行。

如果不這樣做會怎樣?

最起碼，你會失去團隊的信心。他們每天都會盡早離開，開始在每件產(chǎn)品上拖更長的時間。他們不會像原來那樣信任你。你那些太多徒勞無果的事，或太多的管理驅(qū)動將令他們倍受“煎熬”。

最壞的情況是，你會阻礙產(chǎn)品的發(fā)展勢頭，讓競爭對手迅速成長超過你。相信我，這會發(fā)生的。盡管我們比競爭對手在整個項目上領(lǐng)先 3 年，但對于 KISSmetrics 而言，競爭對手仍然縮小了與我們之間的差距。

競爭對手如何接近我們的領(lǐng)先優(yōu)勢并超越我們

因為被 Hiten 炸彈分散了注意力，我們低估了競爭對手的影響力。競爭對手開始成功地蠶食市場。它們的效率比我們更高，原先我們所做的都是對的，它們復(fù)制了我們所做的每一件事。然后他們針對我們錯過的不同新興客戶，進行了漸進式的改進。

 

 

我們的產(chǎn)品以網(wǎng)絡(luò)為中心，他們很快就聚焦在移動 app 上。即使到了今天，KISSmetrics 仍然不能很好地應(yīng)用于移動 app。MixPanel 本是跟在我們其后的其中一名競爭對手，但更敏捷、更快速的他們擊敗了我們。他們早在我們之前就開始關(guān)注移動 app 了。

這種焦點轉(zhuǎn)移幫助他們籌集到了 7700 萬美元的資金。相比之下，我們在 KISSmetrics 上籌集到的資金不足 2500 萬美元。

Mixpanel 還有一個免費的計劃(KISSmetrics 沒有)，即通過在網(wǎng)站上安裝一個徽章，客戶可以免費跟蹤更多的數(shù)據(jù)。

 

 

我們對他們的策略置之不理，因為我們認為這樣做會很昂貴。我們假設(shè)客戶支持和基礎(chǔ)設(shè)施的成本太高，無法提供類似的服務(wù)。其實當(dāng)?shù)教幎伎吹秸军c徽章時，就應(yīng)該復(fù)制 Mixpanel 的策略。

我們率先在分析領(lǐng)域創(chuàng)建了實時跟蹤調(diào)試器，它旨在幫助人們實現(xiàn)和調(diào)試他們的數(shù)據(jù)。但我們錯過了一件重要的事情：賞心悅目。

實時的視圖在打開時看起來非常酷，還可以進行觀察。Mixpanel 意識到了這個功能能幫助他們達成交易，在銷售演示中比我們宣傳的多很多。他們還對它進行了改進，比我們的看起來更養(yǎng)眼。我們忽視了他們所做的努力，沒有考慮背后的“原因”，損失了大量的銷售額。

一個名叫 Heap 的新競爭者甚至比 Mixpanel 更晚進入這個領(lǐng)域。他們有一個非常強大的價值主張，以一個簡單的 API 來實現(xiàn)分析跟蹤。讓人們能夠一次性安裝一個跟蹤腳本，即能夠自動跟蹤在網(wǎng)站上所做的每一件事。

當(dāng) Heap 剛起步的時候，我們可以很容易地復(fù)制這個特性并破壞他們的勢頭，但我們沒有。他們現(xiàn)在有超過 6000 個客戶，總共籌集了 4000 萬美元。

我們太過忽視競爭對手了，我們的執(zhí)行力糟透了，它們令我們受到了極大的傷害，上面的例子只是其中幾例罷了。

實際上，我們非常擅長提出正確的想法，但沒有快速地執(zhí)行(和迭代)這些想法，卻看著其他人后提出這些想法并能更快地執(zhí)行。我們傲慢地拒絕了市場迫切需要的想法，為競爭對手留下了廣闊的機會。

我們錯過了這么多讓客戶更愛我們的機會。

我們忽視了競爭對手，沒有從他們的行動中進行學(xué)習(xí)來推演我們的市場假設(shè)。我們沒有利用準確數(shù)據(jù)的優(yōu)勢來考慮我們的產(chǎn)品開發(fā)。我們漏掉了關(guān)鍵的信息，因為我們完全忽視了競爭對手，沒有好好關(guān)注他們以更好地了解我們的客戶。

根本原因

首先，KISSmetrics 的第一年里我們在掙扎。我們不斷嘗試不同的想法，卻沒有任何效果。

然后，出于絕望，我們嘗試了一種完全不同的產(chǎn)品方法。于是發(fā)現(xiàn)了最大的機會，去傾聽了市場。在這一點上并沒有一個可靠的過程，只是知道必須做一些不同的事情。我們其實偶然發(fā)現(xiàn)了一個構(gòu)建真正成功產(chǎn)品的過程。

兩年后，我們打造了一個非常熱門的 MVP，卻無法持續(xù)追蹤所有的口碑以及 Twitter 上快樂的反響。

然后開始滑倒。

在業(yè)務(wù)開展幾年后，執(zhí)行速度放慢了。

不再創(chuàng)新，也不再保持領(lǐng)先。我們培養(yǎng)了這支隊伍，但放慢了速度。競爭對手趕超我們只是時間問題，最終，他們確實走到了前面。

他們將復(fù)制你擁有的東西，并將超越你。如果他們的團隊擅長復(fù)制，創(chuàng)新能力可能不會那么好。但是他們所做的任何改進，即使只是你發(fā)明的一件小東西，也會幫助他們走到前面。他們只需要比你更快一點，更高一點。

速度真的很重要。

不能只抓住市場一次就指望能保住它。如果想與落后的競爭對手保持距離，必須一次又一次地、比其他人更快地做到這一點。這就是搶占市場的方式。

最后，我們失去了那種魔力。我們忘記了幫助我們交付最初令人驚嘆的產(chǎn)品的過程。我們又回到了舊的壞習(xí)慣。我們在產(chǎn)品方面的進展停滯了 3 年，這足以讓整個行業(yè)的其他人迎頭趕上，然后再創(chuàng)新。

這一切都是因為忽視了最初是如何取得成功的。

在最初的成功之后，由于沒有做正確的事情，我們失去了 10 億美元的機會。

不要犯同樣的錯誤。

在創(chuàng)建產(chǎn)品時，很容易出現(xiàn)胡亂指揮或一拍即合就干起來的情況。我已經(jīng)了解到，推動產(chǎn)品增長的關(guān)鍵，是創(chuàng)建一個流程，能夠產(chǎn)出可重復(fù)取得成功的產(chǎn)品。不是一次成功，也不是兩次成功，而是在幾個月、幾年甚至幾十年中不斷地取得成功。

成功的產(chǎn)品流程依賴于不斷地創(chuàng)新，以專注和計劃為基礎(chǔ)，保持無偏見的研究和以目標為中心的發(fā)展。想以正確的方式構(gòu)建產(chǎn)品需要沖在前線工作，但只要是投入進去，每次坐下來看看度量指標時，你會得到回報的。

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