Gartner對全球范圍內(nèi)的4000名員工開展的一項調(diào)研顯示，只有50%的員工認(rèn)為他們的團隊領(lǐng)導(dǎo)者有效制定出團隊的未來愿景。更令人擔(dān)心的是，領(lǐng)導(dǎo)者對自己都沒有信心。在2800名受訪的領(lǐng)導(dǎo)者中，只有半數(shù)表示自己已經(jīng)準(zhǔn)備好在日后領(lǐng)導(dǎo)所在的企業(yè)機構(gòu)。
 
如今的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)著比以往更多的責(zé)任，但他們?nèi)狈Τ袚?dān)新增職責(zé)的能力。企業(yè)機構(gòu)正在改革自己的領(lǐng)導(dǎo)模式，期望領(lǐng)導(dǎo)者能夠憑借合適的能力組合來應(yīng)對日益增加的責(zé)任。然而，僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)模式是不夠的。
 
Gartner的研究表明，相比注重領(lǐng)導(dǎo)模式，人力資源（HR）領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該創(chuàng)造一個建立在“互補型領(lǐng)導(dǎo)力”基礎(chǔ)之上的環(huán)境。“互補型領(lǐng)導(dǎo)力”指的是一名領(lǐng)導(dǎo)者與另一名或其他多名合作領(lǐng)導(dǎo)者通過技能互補共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的一種有意的合作模式。事實上，互補型領(lǐng)導(dǎo)力能夠大大提高領(lǐng)導(dǎo)者的績效。Gartner的分析顯示，使用互補型領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者所在團隊的績效提高了60%，領(lǐng)導(dǎo)者本人的績效提高了40%。
 
根據(jù)Gartner的研究，領(lǐng)導(dǎo)者不一定總是能夠應(yīng)對分配給他們的每一項責(zé)任；而最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)誰具備自己所不擅長的技能并與其共同承擔(dān)責(zé)任。
 
為了實現(xiàn)互補型領(lǐng)導(dǎo)力，人力資源領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)專注于解決以下問題：
 
1.     我們?nèi)绾螏椭�領(lǐng)導(dǎo)者聚焦那些合適的能力？
2.     我們?nèi)绾巫岊I(lǐng)導(dǎo)者改變他們的行為？
3.     我們?nèi)绾慰焖偬钛a領(lǐng)導(dǎo)者欠缺但又急需的能力？
 
使領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)自身的不足，而不是普遍的需求

領(lǐng)導(dǎo)者必須了解自己當(dāng)前的技能水平，這樣才能對需要發(fā)展的技能和需要獲得幫助的方面進(jìn)行優(yōu)先級排序。目前的領(lǐng)導(dǎo)力評估可能因無法獲得正確的數(shù)據(jù)和基于錯誤指標(biāo)確定結(jié)果的優(yōu)先級而產(chǎn)生誤導(dǎo)性。與其根據(jù)過于寬泛的組織范圍的指標(biāo)對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評估，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)重視自身發(fā)展的優(yōu)先級。
 
為此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)專注于根據(jù)自己的團隊確認(rèn)發(fā)展的優(yōu)先級別，這樣員工和領(lǐng)導(dǎo)者就能在團隊中一起合作完成共同的優(yōu)先任務(wù)。此外，在評估能力需求和績效潛力時必須考慮具體情況，這樣才能更好地了解領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對所在業(yè)務(wù)部門和/或職能部門具體挑戰(zhàn)和需求的能力。
 
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的目的是實際應(yīng)用，而非個人轉(zhuǎn)型

許多領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃只持續(xù)數(shù)日并且希望徹底改變領(lǐng)導(dǎo)者履行職責(zé)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者常常一回到辦公桌就難以將這種劇烈的轉(zhuǎn)變應(yīng)用到實際工作中。比這更好的方法是專注于將領(lǐng)導(dǎo)者的工作流程和優(yōu)先任務(wù)整合到發(fā)展計劃中，這能使領(lǐng)導(dǎo)者將自己所學(xué)的內(nèi)容應(yīng)用于實際工作中。HR應(yīng)先確認(rèn)兩件事情：
 
Ÿ  什么樣的工作流程和框架適合領(lǐng)導(dǎo)者？

Ÿ  為了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，人力資源領(lǐng)導(dǎo)者該如何調(diào)整這些流程？
 
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的日常實際情況調(diào)整發(fā)展計劃，這能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解如何在目前的職位上運用新的技能。
 
建立領(lǐng)導(dǎo)者合作模式，而不僅僅是培養(yǎng)更優(yōu)秀的個人領(lǐng)導(dǎo)者

人力資源領(lǐng)導(dǎo)者可以有效地幫助領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)并充分利用合作模式。與其等待個人領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展所有必要的技能，不如讓HR幫助他們找到合適且能夠共同承擔(dān)責(zé)任的合作者，尤其是在急需填補技能需求的情況下。有了這種領(lǐng)導(dǎo)者合作模式，每一名領(lǐng)導(dǎo)者就可以側(cè)重于核心技能、發(fā)展所需的技能并在關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。這種合作模式可以使領(lǐng)導(dǎo)者的技能就緒度提高54%。
 
如需了解更多相關(guān)內(nèi)容，請閱讀Gartner的報告全文：Reshaping Leadership for the Future。該報告解釋說明了企業(yè)機構(gòu)應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)以提高自身績效的方式。

標(biāo)簽： Gartner 

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