今年，是藍(lán)科成立20周年。這意味著公司早就脫離了需要輔助的青澀時(shí)期，但是藍(lán)科仍然不斷經(jīng)歷著成長(zhǎng)的陣痛。我們對(duì)藍(lán)科創(chuàng)始人兼首席運(yùn)營(yíng)官OliverSchmitz和藍(lán)科全球財(cái)務(wù)、法律&IT部主管CARSTENGERGER進(jìn)行了深入交談，看看他們眼中的增長(zhǎng)意味著什么，以及成長(zhǎng)過程中最大的挑戰(zhàn)是什么？
 

圖片從左至右：OLIVERSCHMITZ（首席運(yùn)營(yíng)官）和CARSTENGERGER（藍(lán)科全球財(cái)務(wù)、法律&IT部主管）

　　
OLIVER，你既是藍(lán)科創(chuàng)始人又是執(zhí)行董事會(huì)成員。你怎么看待藍(lán)科的增長(zhǎng)？

　　
Oliver：不得不說(shuō)，時(shí)間過得真快啊！對(duì)過去，我總是懷有一種深深的敬畏感和自豪感。在過去的10年里，我們的年平均增長(zhǎng)率超過了30%。我們的團(tuán)隊(duì)出色的完成了工作任務(wù)。值得驕傲的是，我們的增長(zhǎng)是真正通過自身業(yè)務(wù)的發(fā)展而獲得的，并不是單純的通過企業(yè)并購(gòu)得來(lái)的。

　　
你認(rèn)為這個(gè)增長(zhǎng)是大環(huán)境使然還是商業(yè)戰(zhàn)略得當(dāng)？

　　
Oliver：我認(rèn)為兩者都有，既有內(nèi)因也有外因。一家企業(yè)只有在正確的戰(zhàn)略部署下才能獲得持續(xù)增長(zhǎng)。當(dāng)然，大環(huán)境也會(huì)促進(jìn)增長(zhǎng)。以藍(lán)科為例，藍(lán)科在德國(guó)本土是個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，我們的國(guó)際業(yè)務(wù)客戶希望在全球范圍內(nèi)使用我們的產(chǎn)品，這就相應(yīng)地促使我們不得不打造全球通用的產(chǎn)品體系。所以從一開始我們的商業(yè)戰(zhàn)略就不僅僅是打造服務(wù)于德國(guó)本土企業(yè)的產(chǎn)品，而是著眼于打造適用于全球用戶的優(yōu)秀產(chǎn)品——并且相應(yīng)的我們所有的企業(yè)運(yùn)作、市場(chǎng)開發(fā)、營(yíng)銷策略都是圍繞這一目標(biāo)展開的。

　　
有沒有想過有一天可能會(huì)不增長(zhǎng)了？

　　
Oliver：增長(zhǎng)停滯當(dāng)然也有可能。但我認(rèn)為在藍(lán)科這是不可能發(fā)生的。增長(zhǎng)停滯的根本原因是市場(chǎng)規(guī)模萎縮或需求減少，但這只會(huì)影響暫時(shí)性增速，不會(huì)影響中長(zhǎng)期的成長(zhǎng)。雖然當(dāng)前市場(chǎng)有一些去全球化的現(xiàn)象，但長(zhǎng)期來(lái)看，我認(rèn)為全球化是不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代趨勢(shì)。而經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)一定會(huì)受益于全球化這一趨勢(shì)。對(duì)于藍(lán)科來(lái)說(shuō)，我們不可能只局限于德國(guó)本土市場(chǎng)，因?yàn)槲覀兊目蛻舳际莋lobalplayers，客戶希望他們的解決方案供應(yīng)商也是globalplayers。

　　
Carsten：我認(rèn)為這不是想不想增長(zhǎng)，而是要以正確的方式增長(zhǎng)。不以犧牲質(zhì)量為代價(jià)，片面的追求增長(zhǎng)速度——這才是我們一直以來(lái)的核心理念。試想，當(dāng)你有了一個(gè)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，你怎么可能不獲得增長(zhǎng)呢？客戶無(wú)法拒絕一個(gè)好的產(chǎn)品。

　　
俗話說(shuō)：你不是在成長(zhǎng)的路上就是在死亡的路上（不進(jìn)則退）
 

Oliver：這有點(diǎn)夸張，但確實(shí)有一定的道理。增長(zhǎng)意味著獲得新的客戶，開拓新的市場(chǎng)，推出新的產(chǎn)品。至少三者具其一。當(dāng)你看到一家公司在一個(gè)成熟的市場(chǎng)，還能不斷地獲取新客戶，優(yōu)化并推出新產(chǎn)品時(shí)，你就知道這家公司仍具有創(chuàng)新精神，并沒有不思進(jìn)取“吃老本”。失去了創(chuàng)新精神的企業(yè)是絕不可能獲得長(zhǎng)期成功的。

　　
Carsten：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這當(dāng)然是正確的。我認(rèn)為事情應(yīng)該是這樣的：要么你在進(jìn)一步發(fā)展，要么你正在一步步走向死亡。你可以看到，在上屆世界杯期間，德國(guó)隊(duì)沒有取得任何進(jìn)步，沒有任何成長(zhǎng)。因?yàn)樗麄儧]有饑餓感。如果一個(gè)人失去饑餓感，肯定會(huì)退步，他只會(huì)重復(fù)著之前一直在做的事情，最終德國(guó)隊(duì)止步于小組賽。

　　
成長(zhǎng)過程中最大的阻力是什么？

　　
Oliver：補(bǔ)充一點(diǎn)，人員因素也很重要。尤其是像藍(lán)科這樣一家公司，時(shí)至今日，團(tuán)隊(duì)中仍有大量從公司初創(chuàng)時(shí)期就加入藍(lán)科并一直工作到現(xiàn)在的員工。讓這些老員工和后來(lái)加入公司的新員工一起參與到藍(lán)科發(fā)展的進(jìn)程中也是非常重要的。對(duì)于半途加入到藍(lán)科的員工來(lái)說(shuō)，他們往往很難理解藍(lán)科是因何而生？藍(lán)科的使命是什么？由于藍(lán)科員工數(shù)量龐大，在某種程度上，每個(gè)員工都不可能互相認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致了像小公司那樣的員工之間的直接交流也越來(lái)越少。這就要求藍(lán)科有一套成熟的制度和流程，讓新員工更快的融入進(jìn)來(lái)。

　　
其他阻力，尤其是在國(guó)際擴(kuò)張的過程中，有的屬于天然壁壘，如語(yǔ)言問題、地理位置問題、時(shí)區(qū)問題和公共假期問題，以及由于文化差異導(dǎo)致的誤解。例如，當(dāng)直來(lái)直去的德國(guó)式溝通習(xí)慣遇到相對(duì)間接委婉的中國(guó)式溝通時(shí)產(chǎn)生的差異；再比如，特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性的德式風(fēng)格遇到“just-do-it”的美式風(fēng)格之間的差異。當(dāng)市場(chǎng)營(yíng)銷方面遇到這些問題時(shí)，我們和各國(guó)的總經(jīng)理進(jìn)行了大量熱烈的討論（笑）。
 

Carsten：是的，我也認(rèn)為讓老員工如何適應(yīng)不斷地變革是一件非常重要的事情。否則，他們的想法會(huì)一直停留在過去。他們會(huì)認(rèn)為：為什么我們需要新的規(guī)則？為什么我們要改變工作時(shí)間？為什么我們要適應(yīng)新的IT規(guī)范？沒有這些，我們過去也都很順利呀？相反地，向新同事傳達(dá)藍(lán)科的核心價(jià)值觀是非常重要的，例如：如何融入藍(lán)科這個(gè)大家庭？藍(lán)科的組織架構(gòu)非常扁平化，管理也很簡(jiǎn)單，我們要傳遞這樣一種精神：在藍(lán)科的每一位員工都很重要，我們不會(huì)忽視每一位員工。藍(lán)科的文化確實(shí)與眾不同，我們?cè)谶@里做的每件事都充滿著樂趣。

　　
除了讓員工積極參與之外，你認(rèn)為在我們現(xiàn)在所處的階段，還有哪些比較重要的因素呢？

　　
Oliver：我們必須進(jìn)一步完善我們的組織架構(gòu)、持續(xù)優(yōu)化我們的工作流程和日常分工。這是實(shí)現(xiàn)我們?cè)谌�球范圍�?nèi)可復(fù)制發(fā)展的唯一途徑。如何保障全球各分子公司的決策靈活度，哪些事情由總部決定？哪些事情由各國(guó)分子公司自己決定？原則上來(lái)說(shuō)，德國(guó)AG擁有“雙重角色”，它既有德國(guó)本土的區(qū)域性公司角色，同時(shí)又擁有全球總部的身份。

Carsten：現(xiàn)在重要的是為未來(lái)的增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)，建立一個(gè)未來(lái)五到十年仍行之有效的管理體系。這聽起來(lái)微不足道，以藍(lán)科為例，如果之前藍(lán)科沒有建立一個(gè)可以高速運(yùn)轉(zhuǎn)的自動(dòng)化信息系統(tǒng)，現(xiàn)在很多工作都無(wú)法開展。如果我們現(xiàn)在的管理體系是錯(cuò)誤的，接下來(lái)幾年將會(huì)面臨更大的問題。

　　
那么如何避免成長(zhǎng)危機(jī)呢？

　　
Oliver：孤島思維——摒棄自掃門前雪的個(gè)人“小圈子”思想！我不是Facebook的粉絲，但是他們的座右銘我是非常認(rèn)可的：“NothingatFacebookissomebodyelse’sproblem（臉書之事，人人有責(zé)）。”如果他們真的是在實(shí)踐自己的理念，那么它確實(shí)是偉大的。我認(rèn)為這也是藍(lán)科的發(fā)展方向。藍(lán)科作為一個(gè)整體，每一天都要服務(wù)于我們的客戶。而孤島思維將阻礙這一目標(biāo)達(dá)成。這個(gè)問題可能發(fā)生在公司的各個(gè)層面：例如部門間、國(guó)家間，區(qū)域公司與總部間……其導(dǎo)致的結(jié)果是員工對(duì)藍(lán)科這家公司的認(rèn)同度降低，最終也會(huì)影響到我們的創(chuàng)新能力。這是個(gè)緩慢又悄無(wú)聲息的過程，所以盡早消除孤島思維是非常重要的。

　　
Carsten：是的，絕對(duì)不能目光狹隘，不要只從自己的某一部門或某一國(guó)家層面考慮問題，避免思維僵化。其中的挑戰(zhàn)在于不斷重塑自我，嘗試新事物，并時(shí)刻牢記我們所做的每一個(gè)決定都會(huì)影響到海外的同事。我們不能再以“我們是一家德國(guó)公司，有德國(guó)的做事方法”來(lái)處理問題。

　　
藍(lán)科最近在西班牙馬德里開設(shè)了一家新的子公司。為什么選擇西班牙馬德里？藍(lán)科未來(lái)還對(duì)哪些市場(chǎng)感興趣？

Oliver：西班牙本身是一個(gè)非常令人興奮的市場(chǎng)，它現(xiàn)在正處于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)期。同時(shí)，因?yàn)檎Z(yǔ)言的關(guān)系，它也是進(jìn)入中美洲和南美洲市場(chǎng)的一個(gè)非常重要的跳板。除此之外，我們還有許多其他感興趣的市場(chǎng)，包括韓國(guó)、日本、澳大利亞和中東在內(nèi)的老牌市場(chǎng)。此外，我們也在密切注視許多新興市場(chǎng)。世界上大約有200個(gè)國(guó)家，而我們目前只在11個(gè)國(guó)家開設(shè)了分子公司，所以還有很多工作要做……(笑）
 

　　
藍(lán)科德國(guó)人力資源全球主管ElenaAubell特別談到藍(lán)科“以人為本“的員工管理理念：我們把員工放在與客戶和合作伙伴同等的位置。特別是藍(lán)科在過去幾年飛速發(fā)展時(shí)，吸引人才并將這種增長(zhǎng)背后的意義和價(jià)值傳授給員工是一件非常重要的事情。但是，如果你想真正懂得其中的意義，你就必須相信并按照以人為本的理念來(lái)執(zhí)行——而這只有通過決策透明化和激勵(lì)制度才能實(shí)現(xiàn)：如果一個(gè)員工不知道公司的發(fā)展方向？不知道公司的“愿景和使命”？不知道為什么我是公司重要的組成部分？那要讓員工有激情和有動(dòng)力的為公司創(chuàng)造價(jià)值就很難了。這就是為什么我們非常重視與眾多員工共同制定我們的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，然后在我們各項(xiàng)活動(dòng)中宣貫這些路線方針，以及讓員工明白任務(wù)安排的原因。

標(biāo)簽： 藍(lán) 

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