8月6日，“中國版Zara”拉夏貝爾迎來了自己的“垓下之戰(zhàn)”，深陷至黑之境。

據(jù)最新消息顯示，該公司實控人持股質押比例接近100%，已構成違約，即質押爆倉!與此同時，據(jù)公司7月30日發(fā)布的半年報預告顯示，公司上半年凈利潤預虧區(qū)間在-4.4億元至-5.4億元之間，同比下降約286.6%至329%。而直至當前，虧損度更是直逼6億。

專家指出：拉夏貝爾要么“退市”、要么“重組”，除此以外，別無選擇。

拉夏貝爾不是項羽。商場如戰(zhàn)場，成王為王，敗者為寇。一旦覆滅，拉夏貝爾還會為世人所銘記嗎?

不想繼續(xù)輸，唯有痛定思痛地去反思過去。成功不是隨便的，失敗也一定有緣由。研究拉夏貝爾的發(fā)展狀況，我認為有三條教訓值得深思。

東拆西補，入不敷出的資金泥淖

司馬光曾經(jīng)說過：“善治財者，養(yǎng)其所自來，而收其所有余，故用之不竭，而上下交足也。”

這句話的意思是說：你要擅于管理錢財，要能正確處理收入與支出的關系。這樣，錢才不會花盡。對資金的操控與把握能力，對國家、對企業(yè)、對個人來說都十分的重要。特別是在激烈的商戰(zhàn)環(huán)境中，稍有閃失，輸?shù)舻目赡芫褪钦麄�未來。

但似乎拉夏貝爾并未深諳其中的道理。在其公開的發(fā)展情況和各項經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，我們并未看到，拉夏貝爾對自己的財務狀況有著清醒認識。

首先，看不清極高的經(jīng)營成本，沉重的支出負擔。

采用直營店的運營模式，使得拉夏貝爾承擔著極高的門店房租、裝修費用。而高舉著“要開更多的店”的旗號，使其在線下形成了龐大的門店陣容。據(jù)統(tǒng)計，截至2018年12月31日，拉夏貝爾共擁有9269個線下零售網(wǎng)點。這無疑是加重的其財務支出的負擔，沒有足夠的資金流，拉夏貝爾是撐不起如此龐大的線下“軍團”。

其次，看不清入不敷出的敗家策略

拉夏貝爾并非是沒有能力掙錢，它越走越坎坷的原因在于其失敗的投資策略。創(chuàng)業(yè)開始，拉夏貝爾也能有好幾百萬的銷售額，但公司并沒有好好利用好這筆錢去為自己增值，而是又將掙到的錢用于開更多的店。如此舉措，致使其資金長期處在緊張狀態(tài)，甚至一度發(fā)不出工資來。

最后，陷入債臺高筑的境地，雪上加霜。

一路高歌猛進開店的拉夏貝爾并未如愿看到想要的結果。

據(jù)數(shù)據(jù)指出，2014年到2016年拉夏貝爾的專柜的單店收入分別為：85萬元、76萬元及71萬元，呈現(xiàn)出明顯的下降趨勢。進入2018年開始首虧，而今年上半年則巨虧5億。持續(xù)慘淡的收益對拉夏貝爾絕對是一個沉重的打擊。

然而，事情還沒有完�？裤y行借貸實現(xiàn)資金流轉的拉夏貝爾，長期承擔著還貸壓力。持續(xù)地歸還銀行借款，已經(jīng)對公司的資金鏈有了影響。據(jù)披露，拉夏貝爾由于資金緊張，導致公司對2019年春、夏貨品下單、上新等正常經(jīng)營活動產(chǎn)生了一定的負面影響。

若如拉夏貝爾還捋不清自己財務問題、好好調整自己，那么現(xiàn)實的殘酷會繼續(xù)上演。

急于求成，重演現(xiàn)代版大躍進

在風云變幻的商界戰(zhàn)場上，賭，是一個非常重要的心態(tài)。

賭贏了，功成名就;賭輸了，一敗涂地。

拉夏貝爾的創(chuàng)始人邢加興，就是一個賭徒，非常大膽，敢于投資未來。

在年輕的時候，他曾偷偷將母親買樹苗的錢拿去報了服裝印壓培訓班，為自己的未來賭上了一把。那一次他賭贏了。他瞄準商機，一舉創(chuàng)辦了拉夏貝爾，名利雙收。

25年后，他依舊如初。他曾在媒體上公開表示：“發(fā)展中的公司是停不下來的，如果不開新店就意味著倒退。”在邢加興的大膽戰(zhàn)略下，拉夏貝爾開始了轟轟烈烈的開店運動。據(jù)資料顯示，2012年年初，拉夏貝爾公司還僅有3340家門店;而截至2016年12月31日，公司共有8907個零售網(wǎng)點。邢加興線下布局的陣勢可謂猛烈。

但不幸的是，這一次，他賭輸了。

邢加興打的“如意算盤“并沒有給公司帶來更大的收益，反而加速了公司的衰落。龐大的門店費用支出，短缺的資金鏈，使得拉夏貝爾內(nèi)外受困，狀況百出。

第一：直營模式下帶來的大規(guī)模的存貨積壓。

拉夏貝爾打出直營模式+持續(xù)開新店的策略，致使其產(chǎn)生大規(guī)模的存貨積壓。為了滿足門店的銷售需求，拉夏貝爾必須要有足夠的庫存，而大量的存貨則會占用了大量的流動資產(chǎn)。這會對公司的務發(fā)展、財務狀況及運營業(yè)績都會產(chǎn)生不利影響。

第二：瘋狂擴張下的邊際效應。

拉夏貝爾打著占據(jù)市場的策略為其帶來的一定的收益，但長此以往，隨著流量紅利消失，邊際效應發(fā)生作用，拉夏貝爾必定會走向盛極必衰的結局。而來自其他服裝品牌的擠壓，拉夏貝爾可能要咽著苦水過日子了。

第三：陷入低效增長，走向慢性自殺。

拉夏貝爾打出的“開更多的店”旗號，本身就是一種“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”的“大躍進”心理。盲目地求快，求多，卻忽視了效率和質量。違背發(fā)展的自然規(guī)律，必定會走向滅亡，自然界如此，商界亦如此。

拉夏貝爾努力拉投資，砸大成本去苦苦布下的占據(jù)局，非但沒有給自己帶來想要的結果，反倒令自己短期內(nèi)虧掉幾個億，若不及時止損，后果不堪設想。

輕視品牌打造

用戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰

在商界里頭，從不缺乏努力的人。但成功為何只屬于少數(shù)人?因為大多數(shù)人只是看起來很努力而已。

沒有方向的勤奮是最可怕的勤奮。

拉夏貝爾，要提防自己陷入無效的用功當中。

眾所周知，拉夏貝爾一直打的是多品牌戰(zhàn)略。公司試圖在品牌策略上另辟蹊徑，走一條不尋常的道路，通過多個品牌齊頭并進，從而產(chǎn)生高利潤創(chuàng)收。

但現(xiàn)實的狀況會是如何呢?有消費者稱，走進拉夏貝爾的店里，放眼看過去，重復陳列現(xiàn)象非常嚴重。門店里雖然是多個子品牌的集合店，有男裝，也有細分的女裝，但給大家的體驗差異化不大，各個品牌只是標簽不同，但產(chǎn)品趨于同質化。

這樣的戰(zhàn)略決策，不僅大大削弱了本身品牌的知名度，但會令消費者覺得拉夏貝爾什么都品牌都攬過來，大雜燴似的，并不專一。而且，品牌的競爭力是通過和其他商家的差異性體現(xiàn)出來的。拉夏貝爾的做法無疑是南轅北轍，竹籃打水一場空。

多品牌戰(zhàn)略帶還致使拉夏貝爾對自身品牌的定位不清晰。打不出名頭的產(chǎn)品是很難進入消費者的眼中的;而有消費者更是稱，夏拉貝爾品質下降，很難吸引自己進行購買。相對之下，他們更青睞于其他品牌。

縱觀夏拉貝爾近年來的發(fā)展戰(zhàn)略來看，他們是在打造“大店模式”的路上“鍥而不舍”，而對于自身品牌的塑造“充耳不聞”。拉夏貝爾的“努力”，耗盡了自己。

6億的虧損，對于拉夏貝爾來說，是個沉重的打擊。

但固步自封只能覆滅，唯有改變才有涅槃機會。

江東子弟多才俊，卷土重來未可知。6億，一堂教訓之課，值得。

標簽： 拉夏貝爾 拉夏貝爾 魎

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