我們推出了專為幫助客戶成就高效業(yè)務(wù)的全新企業(yè)級(jí)解決方案，現(xiàn)在是客戶見證戴爾承諾的時(shí)刻。”北京時(shí)間2月28日，戴爾公司（下稱戴爾）創(chuàng)始人，董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾戴爾在視頻里如是宣稱。

就在這一天，戴爾在北京舉辦2012企業(yè)級(jí)解決方案發(fā)布會(huì)，推出了包括服務(wù)器、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、虛擬化等在內(nèi)的一系列企業(yè)級(jí)IT產(chǎn)品及解決方案。此前幾個(gè)小時(shí)，同主題發(fā)布會(huì)剛剛在倫敦與舊金山收?qǐng)�，邁克爾分身乏術(shù)，只得在視頻中現(xiàn)身。視頻里的邁克爾一如既往身著藍(lán)襯衣加黑西裝，一臉微笑。

邁克爾的底氣來自此前戴爾公司發(fā)布的財(cái)報(bào)。2月22日，戴爾發(fā)布2012財(cái)年（2011年1月29日至2012年2月3日）財(cái)報(bào)，在繁雜的數(shù)字中，有一項(xiàng)數(shù)據(jù)引起了人們的留意：戴爾企業(yè)級(jí)解決方案和服務(wù)2012財(cái)年?duì)I收為186億美元，比前一年增長近6%。

“我們的2012財(cái)年業(yè)績已經(jīng)證明轉(zhuǎn)型成功及戰(zhàn)略的正確。”邁克爾表示。自戴爾2007年隨著邁克爾的回歸，啟動(dòng)轉(zhuǎn)型以來，該數(shù)據(jù)在公司全財(cái)年?duì)I收中占據(jù)的比例從23%逐步升至30%若將其解讀為戴爾已從傳統(tǒng)PC企業(yè)轉(zhuǎn)型為IT解決方案和服務(wù)商，似乎并非強(qiáng)辯。

與啟動(dòng)轉(zhuǎn)型長達(dá)10年的IBM相比，戴爾的新形象尚欠缺一些厚重感。但這并不重要人們已經(jīng)看到，這個(gè)在PC市場全球領(lǐng)先的公司，正著力鑿刻出一副企業(yè)解決方案與服務(wù)商的新面孔。

收購

當(dāng)轉(zhuǎn)型已成必然，昔日三大PC巨頭先后選擇了相似的路徑：收購咨詢公司，通過咨詢服務(wù)將硬件與軟件一股腦銷售給客戶。2002年，IBM收購普華永道；4年后惠普收購EDS；戴爾則于2009年將剛剛收購了畢博公司的佩羅系統(tǒng)（PerotSystems）納入囊中。

那一年，邁克爾的改革意志格外堅(jiān)定。繼在曾顛覆了PC市場的直銷模式中引入分銷渠道，以“行業(yè)客戶”代替地域與產(chǎn)品劃分公司架構(gòu)，目前戴爾有兩大業(yè)務(wù)部門：公共和大型企業(yè)事業(yè)部、個(gè)人消費(fèi)和中小企業(yè)事業(yè)部，在此動(dòng)作之后，2009年9月，戴爾以39億美元收購IT服務(wù)公司佩羅系統(tǒng)，成為全球最大醫(yī)療保健咨詢和服務(wù)公司。有趣的是，當(dāng)年邁克爾主動(dòng)示好時(shí)遭到了佩羅系統(tǒng)董事長小羅斯佩羅的拒絕，而理由則是：佩羅系統(tǒng)是服務(wù)型公司，而戴爾是一家制造型公司，“這好比橄欖球跟籃球的區(qū)別”。當(dāng)然，如果佩羅對(duì)IBM與普華永道的收購案有一定了解，邁克爾或許就不用多費(fèi)口舌了。

此次收購的另一個(gè)值得關(guān)注的點(diǎn)是，佩羅此前剛剛收購了當(dāng)時(shí)全球最大管理咨詢公司之一的畢博，而畢博前身則是從世界著名會(huì)計(jì)師事務(wù)所畢馬威分拆出來的畢馬威咨詢公司。除此之外，戴爾也進(jìn)行了一系列的收購。

“自2008年來，我們已經(jīng)收購了約18家公司，這些收購提升了我們產(chǎn)品線的廣度和深度。”戴爾首席商務(wù)官史蒂芬菲利斯(Stephen.J.Felice)在一次演講中表示。事實(shí)上，僅2010年一年時(shí)間里，戴爾便先后收購了信息安全服務(wù)廠商SecureWorks、數(shù)據(jù)中心控制和協(xié)作管理軟件供應(yīng)商Scalent、云計(jì)算解決方案廠商Boomi、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)服務(wù)供應(yīng)商Compellent等九家公司。 

IBM的路徑告訴人們，那些動(dòng)動(dòng)嘴皮子就能將錢拿回口袋的業(yè)務(wù)確實(shí)比生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的電腦這些重復(fù)性的勞動(dòng)來得輕松，然而，若缺了背后的軟、硬件支撐，這樣的好事未必會(huì)實(shí)現(xiàn)—就像一位毛孔粗大、滿臉雀斑的女推銷員要想成功兜售出改善肌膚的化妝水，絕非一件容易的事。

如果說在收購這件事上，戴爾與惠普的不同在于，前者對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行了較好的把控，而后者則因多次超過10億美元的大規(guī)模收購導(dǎo)致收支失衡，那么，盡管“咨詢打前鋒，軟硬件跟進(jìn)”的策略已成業(yè)界共識(shí)，戴爾卻仍然走了一條與兩位前輩各不相同的路對(duì)于一度創(chuàng)造輝煌的PC，相較于IBM的果斷舍棄與惠普的搖擺不定，戴爾選擇堅(jiān)守。

“我們的目標(biāo)是服務(wù)客戶，而PC是連接企業(yè)與服務(wù)之間的重要端口。”戴爾服務(wù)（中國）有限公司總經(jīng)理柯昊廷（KirkWilliams）接受《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者采訪時(shí)說，“戴爾進(jìn)軍平板電腦與智能手機(jī)等終端，最大的意義也在于此。”

戴爾服務(wù)（中國）有限公司于2011年4月正式成立，由佩羅系統(tǒng)、畢博中國及收購前戴爾原有的服務(wù)團(tuán)隊(duì)組成。

 整合

在柯昊廷等人看來，經(jīng)過兩年多的融合，這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擁有了足夠的資本對(duì)外展示，現(xiàn)在戴爾服務(wù)在全球近90個(gè)國家擁有43000多名員工，60個(gè)技術(shù)支持中心，7個(gè)全球控制中心。

不過，正如IBM與惠普當(dāng)初的遭遇，戴爾服務(wù)同樣經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)整合帶來的“甜蜜陣痛期”。來自畢博的鄭宇凱自從進(jìn)入新公司后，對(duì)于這種磨合談了他的一些感受。“來自不同領(lǐng)域、不同背景公司的員工走到一起，從一開始就面臨著來自文化上的融合。”鄭宇凱現(xiàn)在擔(dān)任戴爾服務(wù)管理咨詢董事總經(jīng)理，他告訴《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者，“首先，咨詢團(tuán)隊(duì)希望借助戴爾的銷售網(wǎng)絡(luò)推廣服務(wù)，銷售人員也通常會(huì)很積極地獲取一些來自客戶在咨詢方面的需求信息。但我們核實(shí)后發(fā)現(xiàn)，他們有時(shí)對(duì)于客戶需求的理解可能不夠全面，對(duì)于我們咨詢服務(wù)的能力也還需要有更深入的了解；此外，對(duì)于這些信息我們也建立了一個(gè)資源調(diào)配機(jī)構(gòu)，理清哪些信息是最高優(yōu)先級(jí)，哪些信息需要第一時(shí)間獲取咨詢團(tuán)隊(duì)資源等等。”

在鄭宇凱看來，整合過程中最大的差別在于，咨詢業(yè)務(wù)的銷售周期則較長，并且非常看重銷售流程的可視性，而傳統(tǒng)的硬件銷售相對(duì)來說則更注重銷售速率。這些差異都正在通過公司不斷的培訓(xùn)、溝通等方式得到解決。

同樣來自畢博的戴爾咨詢戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型解決方案總監(jiān)朱懿苓感受也頗為類似。不過她似乎更樂觀于不同團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)整合方面帶來的欣喜。“向購買戴爾服務(wù)器等硬件的客戶介紹咨詢服務(wù)，或向?qū)で笞稍兊目蛻艚榻B適合的解決方案及相關(guān)的戴爾硬件產(chǎn)品，戴爾可以提供軟、硬一體化解決方案，讓我們有一種很強(qiáng)烈的成就感。”

去年4月戴爾服務(wù)為國美打造電子商務(wù)平臺(tái)的案例，"可謂體現(xiàn)畢博與戴爾深度融合的范本，在這次與國美的合作中，原畢博團(tuán)隊(duì)專業(yè)的管理咨詢能力結(jié)合了戴爾20多年電子商務(wù)的領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)及以‘客戶訂單為中心’的d'DRAGON系統(tǒng)平臺(tái)，獲得了客戶認(rèn)可。"朱懿苓表示。

相對(duì)于IBM與惠普，戴爾轉(zhuǎn)型起步較遲。但在戴爾服務(wù)看來，僅從這一點(diǎn)并不能認(rèn)定戴爾服務(wù)遜于兩者。"戴爾咨詢有幾個(gè)特點(diǎn)。"柯昊廷告訴本刊記者，"首先，IBM和惠普主要著眼于大型企業(yè)，而戴爾咨詢則偏重于更加靈活迅捷的中型企業(yè)，這類企業(yè)更能體現(xiàn)咨詢服務(wù)的效益；其次，戴爾咨詢員工主要來自于原戴爾服務(wù)團(tuán)隊(duì)、佩羅系統(tǒng)及原畢博中國團(tuán)隊(duì)，三方互補(bǔ)中形成復(fù)合實(shí)力；同時(shí)，戴爾本身在戰(zhàn)略渠道管理、供應(yīng)鏈管理及財(cái)務(wù)指標(biāo)管理等方面的成功商業(yè)運(yùn)作模式，都已成為咨詢服務(wù)的范例。"

柯昊廷提到的最后一點(diǎn)，則是實(shí)事求是。"如果客戶提出的需求超出了我們的能力范圍，比如時(shí)限過于苛刻等，我們會(huì)直接誠實(shí)地告訴他我們做不到。"不過，柯昊廷馬上做了解釋，"因?yàn)橛锌蛻舨⒉磺宄�自己真正需要什么，或者不知道有多種選擇的存在。這時(shí)我們就會(huì)給他們提供解決方案"。

"如今，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程的咨詢到技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)外包，以及終端、局端硬件產(chǎn)品，戴爾可以提供軟、硬一體化解決方案。"柯昊廷說。

中國局

自2009年收購畢博，戴爾服務(wù)便開始了在中國市場的布局，兩年多的努力在戴爾2012財(cái)年財(cái)報(bào)中得到了驗(yàn)證。

"2012財(cái)年，服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營收入約占戴爾中國市場營收的10%，2013財(cái)年，這個(gè)數(shù)字將擴(kuò)大至25%。"柯昊廷透露。而根據(jù)戴爾公司2012財(cái)年財(cái)報(bào)，戴爾中國市場營收接近50億美元，在過去數(shù)個(gè)季度的營收均保持了20%以上的增長速度。戴爾為此將原來僅在亞太和日本地區(qū)只負(fù)責(zé)消費(fèi)及中小企業(yè)業(yè)務(wù)的閔毅達(dá)升職為戴爾全球副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁，兼任大中華區(qū)董事長。當(dāng)然，這個(gè)數(shù)字的意義在于，戴爾中國已經(jīng)成為戴爾全球營收第二大地區(qū)，僅次于美國。

戴爾對(duì)于中國市場的重視顯而易見。這一點(diǎn)，無論從上海的戴爾全球采購中心、大連的國際服務(wù)中心以及廈門的制造中心均可見一斑。而今，"戴爾咨詢"品牌的啟用，則使得戴爾服務(wù)（中國）有限公司擁有目前戴爾全球范圍內(nèi)唯一冠以咨詢品牌的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

"戴爾咨詢致力于為中國企業(yè)提供更加靈活多變和定制化的端到端解決方案，服務(wù)對(duì)象涵蓋能源、金融、制造業(yè)與零售、醫(yī)療保健以及政府信息化等等。"柯昊廷表示，戴爾與SAP合作的商務(wù)智能、HANA計(jì)算引擎方面，以及與Oracle合作的人力資源管理及客戶關(guān)系管理方面，均有著豐富而透徹的咨詢理論及實(shí)踐。

2月20日，戴爾在中國成立全球首家戴爾供應(yīng)鏈研究院。不過，或許戴爾自認(rèn)在向IT咨詢服務(wù)轉(zhuǎn)型大潮中尚屬跟進(jìn)者，盡管戴爾的供應(yīng)鏈管理早已久負(fù)盛名，此時(shí)卻顯得較為謙虛。

"在為研究院命名時(shí)，我們首先想到了大學(xué)一詞，后來大家認(rèn)為大學(xué)是提供綜合性的教育，而我們雖然有很多好的東西可以提供給客戶，但只有供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)KPI績效指標(biāo)管理是最大的兩個(gè)亮點(diǎn)，貿(mào)然稱自己為大學(xué)，不太合適。"鄭宇凱說，"我們盡量謹(jǐn)慎，但從未打算效仿誰，或有意區(qū)別于誰。"眾所周知，IBM有個(gè)渠道大學(xué)，而惠普有個(gè)商學(xué)院。

戴爾咨詢正讓戴爾的形象不同以往。2012財(cái)年財(cái)報(bào)發(fā)布之時(shí)，邁克爾聲稱："現(xiàn)在客戶對(duì)我們的了解更加全面了，他們相信我們從數(shù)據(jù)中心到設(shè)備都能夠滿足其復(fù)雜的IT需求。我們比以往更致力于發(fā)展和投資那些能夠?yàn)榭蛻魩�來價(jià)值和解決方案。"

"如果客戶提出的需求超出了我們的能力范圍，比如時(shí)限過于苛刻等，我們會(huì)直接誠實(shí)地告訴他我們做不到。"

轉(zhuǎn)載連接：http://news.ccidnet.com/art/945/20120401/3741857_1.html

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