把希望寄托于一個在2G時代成功的銷售主管和一款千呼萬喚仍未出籠的手機上，諾基亞還是過于樂觀了

8月4日，權威市場研究公司IDC發(fā)布的最新數(shù)據(jù)給了諾基亞當頭一棒：今年二季度，蘋果公司占據(jù)全球智能機市場19.1%的份額，完成了對傳統(tǒng)手機霸主諾基亞(15.7%)的歷史性超越。

這份報告擊潰了諾基亞股東的僥幸心理。此前幾天，另一家名氣較小的市場調研機構Strategy Analytics已經(jīng)宣布了更糟糕的消息：剛剛過去的今年二季度，諾基亞的智能手機出貨量只占據(jù)全球市場份額的15%，不僅落后于蘋果的19%，甚至不如三星的18%。雖然市場早已普遍認同一二名換位只是時間問題，誰也沒有想到會這么快。

根據(jù)IDC的報告，今年一季度諾基亞智能手機還有24.3%的市場份額，但到二季度出貨量僅有1670萬部，比去年同期下滑30.4%。伴隨而來的是諾基亞兩年來的第二次季度虧損，當季凈虧損3.68億歐元(約合33.59億人民幣)。

更令人意外的是：導致諾基亞迅速“退位”的轉折性因素，竟出自被諾基亞上下一致視為“中流砥柱”的中國。7月20日諾基亞公布的二季度財報中提及，期內中國區(qū)的手機出貨量為1130萬部，環(huán)比下降高達52%，同比也下滑了41%。加之歐洲市場出現(xiàn)30%的同比降幅，最終拖累諾基亞全球手機銷量比上年同期下滑20%。

到目前為止，諾基亞惟一還保持的市場桂冠就是它的總出貨量。Strategy Analytics的報告顯示，2011年第二季度諾基亞全球一共賣出8800萬部手機，全球手機市場份額急劇下滑至25%，是1999年以來歷史最低點，領先全球第二大手機生產(chǎn)商韓國三星4個百分點。

諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在隨后的電話會議中承認，歐洲和中國市場的競爭環(huán)境以及各個價格段的產(chǎn)品的銷售趨勢均面臨挑戰(zhàn)。其中，競爭最為激烈是智能手機產(chǎn)品。埃洛普強調公司會采取措施，解決中國銷售商的庫存問題，該問題在5月時已經(jīng)導致盈利預警。

“最近半年真的只有壞消息，沒有好消息。”一位不愿透露姓名的諾基亞中國區(qū)銷售部門管理中層向財新《新世紀》總結說，內憂外患，公司正經(jīng)歷著十年不曾有過的“最低谷”。一面是高管辭職、工廠缺貨、渠道崩盤，一面是高中低端產(chǎn)品同時受到國際知名品牌和本土低成本手機無情蠶食，中國——諾基亞最后和最重要的堡壘，不得不展開一場緊急救援。

渠道崩盤

諾基亞在全球陷入困境，是2007年蘋果公司第一款全觸屏智能手機iPhone驚艷問世后就被反復討論的話題了。但諾基亞內部認識到這個危機比外界要晚得多。去年下半年，驕人的業(yè)績還令整個中國區(qū)為之驕傲，亦使諾基亞總部還迷信于其豐富的產(chǎn)品線可以扛住全屏智能手機的沖擊。直到2011年2月，新上任的諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普毅然放棄塞班系統(tǒng)，宣布與微軟結盟，更多人開始為這個王國的覆滅倒計時了。一向業(yè)績穩(wěn)定的中國市場，會成為壓彎諾基亞的最后一根稻草嗎？

“我們的渠道在二季度因為承受不住，一下子崩盤了。這種事以前從來沒發(fā)生過。”前述諾基亞內部人士對財新《新世紀》解讀說，渠道危機并非是由某一季度的銷量不暢所致，而是一個累計的結果，而根本原因，正是諾基亞中國被總部“委以過多的責任”。

中國區(qū)之所以被四面楚歌的諾基亞視為“中流砥柱”，其一是中國擁有全球最大手機市場，更重要的是，諾基亞中國過去十幾年中打造出了一個比任何其他手機品牌都更為強大的渠道——既包括蜂星等三大國家級代理商和30多家省級代理商這樣批發(fā)性質的渠道商，也包括國美、蘇寧、迪信通等零售直供伙伴，還有三大運營商渠道——覆蓋了全國大部分一到三線市場。即使這樣，2001年開始擔任諾基亞中國區(qū)副總裁兼銷售總經(jīng)理的趙科林(Colin Giles)仍然認為渠道下沉得不夠，不能有效快速地到達消費者。

2003年－2004年，趙科林在中國區(qū)開創(chuàng)了曾被人稱頌多年的全新渠道模式——FD(Fulfillment Distribute)模式，即發(fā)展省級直控分銷商，內部簡稱FD省代。FD與以前的省級代理商最大區(qū)別在于，它只承擔搭建省一級資金和物流平臺的責任——貨從廠家到該平臺，再到下一級遍布三、四線以下城鎮(zhèn)市場的終端經(jīng)銷商(WKA)手里，定價權統(tǒng)統(tǒng)屬于諾基亞，雖然也有一定差價，但FD基本不再靠手機差價賺錢，而是賺取來自諾基亞的返點。

在2G時代，諾基亞靠豐富的產(chǎn)品線和品牌高知名度擁有著“一覽眾山小”的市場地位，因此在全國推廣FD模式也相當順利——雖單部手機毛利低，不能一夜暴富，但量大，可持續(xù)，依靠快速周轉，可以薄利多銷，對代理商具有巨大吸引力。僅一年時間，諾基亞就鋪設了100多家FD省代，平均每三天就有一家分銷商開業(yè)。

憑借以FD模式為代表的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略和龐大的渠道體系，諾基亞在中國手機市場份額激增40%，于2004年奪走中國整體手機市場的第一寶座；2005年中國市場成為諾基亞全球最大單一市場，2006年更一舉擊退了摩托羅拉趁RAZR V3手機熱銷之勢進行的最后反撲，奠定了在中國的絕對領先地位。自此，大中華區(qū)市場(包括中國大陸、臺灣、香港以及日本韓國，絕大部分業(yè)績來自中國大陸)在諾基亞全球銷售額中的權重，一直保持在20%左右。

趙科林也因此一路升遷。2009年，時任諾基亞大中國區(qū)客戶及市場運營高級副總裁的趙科林取代何慶源擔任諾基亞中國新總裁；當年底，趙科林再進一步，成為諾基亞全球銷售業(yè)務主管，鄧元?升任諾基亞中國副董事長。由于諾基亞在中國不再設立總裁職務，鄧成為諾基亞在中國的實際掌門人，來自芬蘭總部的梁玉媚出任諾基亞中國副總裁，負責市場營銷。

軟件工程師出身的鄧元?也是諾基亞中國的有功之臣，2003年-2004年，他成功領導了諾基亞在北京、蘇州、東莞的四家生產(chǎn)性合資公司的合并重組，成立了中國移動通信行業(yè)最大的制造和出口企業(yè)諾基亞首信通信有限公司；諾基亞在北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)牽頭的星網(wǎng)工業(yè)園和在東莞興建的南信物流中心，也通過供應鏈管理擠壓庫存成本和渠道間隙，給了諾基亞“最不怕價格戰(zhàn)”的底氣。

趙科林給鄧元?留下的是一個漂亮的成績單：2009年前三個季度是全球金融危機肆虐的時期，全球手機銷售總量萎縮，諾基亞凈銷售額同比下降20%以上，但諾基亞中國銷售量卻暴增38.7%，三個季度就賣出了5050萬部。另據(jù)賽迪顧問有關2009年－2010年中國智能手機市場競爭分析的一份調研報告，整個2009年，中國市場共賣出2222.5萬部智能手機，其中諾基亞就占了1502.3萬部，市場份額超過三分之二，當時蘋果只賣出16.1萬部。

或許正是因為2009年的成績單太過靚麗，總部對鄧元?和梁玉媚寄予了更大的業(yè)績期待。“心態(tài)上有點急于求成，于是不斷對渠道實施‘高壓’政策。”前述諾基亞內部人士評價說，“代理商的存貨周轉從過去正常的三四周不斷惡化，先是五六周，然后是七八周??到了2011年一季度，F(xiàn)D的存貨周轉已拉長至前所未有的11周，而且沒有下降趨勢，很多FD資金周轉陷入絕境。”

2010年四季度的一次意外雪上加霜——臨近新年，諾基亞的工廠由于對市場預期不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)突然掉鏈子，市場大批缺貨。最嚴重時，原訂的發(fā)貨日期被向后拖延有六七周之久。

而這正是各級代理商最不愿意看到的局面——錢都交了，卻遲遲拿不到貨，既失去了市場機會，同時讓本來就因庫存周期不斷拉長而面臨很大壓力的資金面進一步捉襟見肘。

到2011年一季度，工廠的發(fā)貨倒是正常了，2010年12月被拖延的訂單相繼發(fā)出，產(chǎn)生的連鎖反應卻更糟——市場在走下坡路，為了業(yè)績，諾基亞對代理商施加了更大的壓力，大批上季度延遲的貨堵滿了倉庫。

“真正問題爆發(fā)是在今年一季度。”這位人士透露，一季度時，公司業(yè)績繼續(xù)顯示“穩(wěn)定增長”，但是大量的貨“只是從諾基亞的工廠轉到了代理商和分銷商的倉庫，并沒有從終端被很好地消化掉”。諾基亞的一季度業(yè)績是保住了，代理分銷商那里完全是另一幅景象——“少的賠幾十萬，多的賠幾百萬，幾乎找不出幾家是掙錢的”。

最糟糕的情況出現(xiàn)了。從4月開始，各地代理商有史以來第一次集體對諾基亞“說不”，諾基亞在中國市場陷入史無前例的渠道崩盤。

“他們中有很多人已經(jīng)跟諾基亞合作了十幾年，這其間，諾基亞一直是游戲規(guī)則的制定者，現(xiàn)在FD停止從諾基亞進貨的理由也很充分——已經(jīng)賠到不能再賠了，不能再玩了。”這位人士說，由于大批渠道商拒絕進貨，他們已經(jīng)預料到二季度的報表會非常難看。

原文鏈接：http://tech.qq.com/a/20110815/000099.htm

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