創(chuàng)建“動態(tài)工作環(huán)境”應對微利挑戰(zhàn)
2018-06-11 來源：
在二十一世紀的今天，企業(yè)不論屬于任何產(chǎn)業(yè)，都面臨著“微利化”的壓力，導致企業(yè)獲利大幅衰退�？萍嫉膭�(chuàng)新停滯不前，可帶來大幅成長的殺手級應用 (killer application) 遲遲未出現(xiàn)，但企業(yè)間的競爭卻更加激烈，任何領導廠商若不持續(xù)累積競爭優(yōu)勢，很快就會被對手超越。
在這樣的大環(huán)境下，信息流通、提升效率就成了所有企業(yè)都關注的焦點。企業(yè)面臨建立一個“動態(tài)工作環(huán)境”（Dynamic Workplaces）的挑戰(zhàn)。
無形資產(chǎn)勝于有形資產(chǎn)
這樣的趨勢，可以從產(chǎn)業(yè)過去發(fā)展的軌跡看出端倪。簡單來講，1990年代以前是工業(yè)社會，企業(yè)談的是廠房與土地，這些資源最主要的特色就是不可移動，無論是晶圓、計算機、鋼鐵等生產(chǎn)線，不管生產(chǎn)什么產(chǎn)品，只要設立了廠房就不會有大幅的移動。
到了二十世紀末，人類進入信息社會，過去以制造為主的產(chǎn)業(yè)模式，開始急速的轉變。科技產(chǎn)業(yè)的重心從硬件轉為軟件，再轉到信息服務，這與過去截然不同。事實上，現(xiàn)在一家只靠生產(chǎn)制造的企業(yè)，無論是生產(chǎn)晶圓、汽車、鋼鐵或塑料，模式并沒有太大的差別；但是當一個企業(yè)的核心價值，逐漸從硬件轉為軟件再轉為服務時，會使得毛利與附加價值增加。在這個過程中，最大的改變就是企業(yè)創(chuàng)造營收的方式，不用再固定于某個地方，現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，已經(jīng)不是過去強調(diào)的廠房與資金，而是員工。
所謂的“動態(tài)式工作環(huán)境”，就是打破企業(yè)過去垂直、水平、外部或地理等疆界，促使企業(yè)為陳舊的營運模式松綁，建立一個內(nèi)部資源共享、信息快速流通、效率大幅提升的現(xiàn)代企業(yè)，將組織轉變?yōu)閯討B(tài)且互動頻繁的網(wǎng)絡型態(tài)。
以麥肯錫顧問公司為例，全球約七、八千位顧問，如果任何一家企業(yè)需要麥肯錫提供顧問服務時，通常當?shù)氐柠溈襄a并沒有足夠的人才來提供，得從全球各地調(diào)派人力來支持。對 IBM 而言，現(xiàn)在也碰到類似的挑戰(zhàn)。臺積電要找 IBM 協(xié)助導入十二?晶圓廠的信息系統(tǒng)，這可能是中國第一個案例，沒有經(jīng)驗可循，但在日本， IBM 已有成功導入十二?晶圓廠的經(jīng)驗，中國 IBM 就動員日本的團隊來中國支持。這樣全球調(diào)度的經(jīng)驗，現(xiàn)在越來越多。 IBM 在全球各地所要做的，就是當一個新的客戶項目出現(xiàn)時，如何從遍布全球的 IBM 全球服務事業(yè)（IBM Global Services）部門中，找到擁有類似經(jīng)驗的團隊來協(xié)助，可以很快吸收過去的經(jīng)驗，進行意見交流，在項目初期就比競爭對手多一分優(yōu)勢。
當 IBM 的經(jīng)營模式，已成功從硬件轉型到軟件與服務時，就必須要能夠動員全球資源，尤其是取得知識以及團隊參與。如何透過一個虛擬的網(wǎng)絡世界來運作，形成一個“動態(tài)式的工作環(huán)境”，這是現(xiàn)在 IBM 因應本身業(yè)務以及外在環(huán)境改變時，累積競爭優(yōu)勢最重要的關鍵。
部門價值最大化
談到企業(yè)競爭優(yōu)勢，最能夠解釋現(xiàn)在環(huán)境的理論，莫過于麥可波特（Michael Porter）的價值鏈分析。其中很重要的一部份是他指出任何企業(yè)都有一些橫向、縱向的功能，橫向功能指的是每個部門都會用到的部分，包括人力資源、采購、IT架構等，縱向功能則包括研究開發(fā)、制造、銷售等不同工作內(nèi)容。企業(yè)如何達到最大的競爭優(yōu)勢？就是要讓每個部門都能產(chǎn)生“加值”（Value Add）的功用，以流程串起來的各部門要更有效率、互動更快。
但對一個現(xiàn)代企業(yè)來說，這些顯然不夠，還要考慮到上游的供貨商，與下游的事業(yè)伙伴、經(jīng)銷商、客戶等整個產(chǎn)業(yè)鏈。以 IBM 為例，除了這些之外，甚至還包括產(chǎn)業(yè)記者、具備軟件開發(fā)能力的SOHO族等，這些都是在產(chǎn)業(yè)中具有影響力的族群。整個產(chǎn)業(yè)中互動的族群非常多，而他們又都各自擁有一個上、下游的價值鏈，因此現(xiàn)在企業(yè)所處的環(huán)境，是一個由許多價值鏈所組成網(wǎng)狀、互動密切的價值體系。例如華航使用 IBM 的產(chǎn)品，是用在自己產(chǎn)業(yè)價值鏈上的競爭。這些互動密切的價值鏈，都牽涉到企業(yè)的競爭優(yōu)勢，可說是無限應用的空間。
五個面向 落實動態(tài)工作環(huán)境的精神
IBM 將這樣的涵蓋內(nèi)、外部的價值體系分為五大類：Employee to Company、Employee to Employee、Employee to Work、Employee to Life、Employee to External。
以 Employee to Company 來說，中國 IBM 公司總共有一千五百名員工，很難把所有員工湊在一起，但公司政策與方向又必須確實傳達給每一位員工，現(xiàn)在的做法是把重要政策放在內(nèi)部網(wǎng)站里，這雖然看似不起眼，但背后反映的是現(xiàn)在工作疆界太分散，沒有辦法在同一時間集中在一起。類似這樣例行的流程，包括薪資、采購等，都已經(jīng)放到內(nèi)部網(wǎng)絡上，真正實體的文件已經(jīng)很少了。
在這樣的趨勢下，IBM 曾做過兩次重要的實驗。第一次是在 2001 年，號召全球31萬 IBM 員工針對十二個議題（包括強化企業(yè)競爭力、人事、顧客服務等），進行為期三天的線上討論 EmployeeJam，那次大約有十萬名員工參與，每個議題的管理者最后還要歸納整理討論結果。記得我曾就中國這邊的現(xiàn)況提出一些意見，結果有一位印度的 IBM 員工將當?shù)氐慕?jīng)驗分享給我。我覺得那是一次非常有效的溝通方式，也是關于腦力激蕩的有趣經(jīng)驗。有了上一次成功的經(jīng)驗后，在 2002 年，又舉行了一次類似的線上討論 ManagerJam，由全球各地 IBM 的主管參與。
在 Employee to Employee 方面，也是采用相同的方法。對 IBM 的員工而言，不僅是全球服務事業(yè)部的專業(yè)顧問或業(yè)務員有擁有智力成本（Intellectual Capital）的需要，硬件工程師同樣也有需要，在中國裝設最新的機器，可以透過內(nèi)部族群的網(wǎng)絡討論，參考國外已有的經(jīng)驗，縮短摸索學習的時間。使用e化網(wǎng)絡的方式溝通，在 IBM 比比皆是，更普遍應用到與客戶、經(jīng)銷商與事業(yè)伙伴的溝通上。
動態(tài)工作環(huán)境 速度決定企業(yè)競爭優(yōu)勢
雖然就產(chǎn)品線規(guī)模、員工人數(shù)、業(yè)務分布全球各產(chǎn)業(yè)等角度來看，世界上大概沒有幾家企業(yè)像 IBM 這么龐大且復雜；但“動態(tài)式工作環(huán)境”的趨勢，卻是所有企業(yè)都要面對的課題，原因就在于全球化已是不可阻擋的潮流。
IBM“動態(tài)式的工作環(huán)境”就是要打造一個充滿速度感的現(xiàn)代企業(yè)，讓員工能跨越時空限制、跨越制式的流程設定，以極具彈性的應變能力面對產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇烈的變化，而這樣的彈性，就是絕大多數(shù)中國企業(yè)一路走來、最受全球贊嘆的核心能力。
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