IBM原大中華區(qū)總裁周偉?認為，IBM之前很少投資非戰(zhàn)略性的東西，一旦投入則全吃，但在中國，這種合作心態(tài)和模式已到了必須改變的時候。

從100多年前的穿孔機企業(yè)過渡到今日強大的軟硬件與咨詢服務巨頭，IBM擁有比整個IT產業(yè)更長的公司歷史。

它的確一直站在產業(yè)前沿，并培育了一整套成熟的生意模式，比如趨勢判斷、概念包裝，然后迅速推出完整的技術、產品及服務方案，向客戶兜售。

而目前，它在中國的“生意經”正發(fā)生明顯變化。面對這個全球最大的新興市場它正開始淡化以往的“個人英雄主義”色彩，強化資本力量營造更為穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)。

最初的業(yè)務“資本化”

IBM中國的資本動作，起初基于其業(yè)務在中國市場的滲透。

以它與中國著名的地圖軟件公司??靈圖的合作為例。后者成立于1999年，發(fā)展兩年后，遭遇了業(yè)務困境，開始尋求資金支持。2001年，它開始接觸IBM，但最初只是建立了基本的合作關系，即接受后者的解決方案。

這主要得益于IBM 1999年開始實施的針對ISV的支持策略。因為只有ISV將應用做起來，IBM才能打包賣出更多方案。它希望能借助資本與行業(yè)經驗直接加快伙伴的發(fā)展速度。

靈圖接受了扶持，并立刻受惠于雙方合作。2002年，中國聯通開始在12省上馬OBS(新一代光交換-光突發(fā)交換)服務系統(tǒng)。靈圖借助IBM電信業(yè)的技術，與自身產品形成方案，很快與中國聯通達成合作。靈圖的電信領域收入從幾十萬元人民幣增長到250萬美元，也為IBM創(chuàng)收1000萬元人民幣。

此后，IBM更加開放扶植ISV，2004年、2006年，IBM分別發(fā)布了Partner world行業(yè)網絡計劃、“碧海藍天”計劃，向更多行業(yè)滲透。

攜手風投

IBM并不滿足于此。它開始以更加直白的資本力量向下游滲透。但是，它不是直接注資投入，而是借助風險投資方。

著眼于與靈圖的長期合作，2005年，IBM風險投資部門(VCG)將自身參與的一家風險投資基金“戈壁”引入靈圖。

這樣，它與靈圖之間就形成了一種業(yè)務關系高于資本關系的局面。這不至于傷害靈圖公司的運營獨立性，且能夠發(fā)揮出各方的優(yōu)勢力量。IBM風險投資部副總裁Claudia Fan Munce表示，這種合作模式可以幫助他們找到做事快捷、技術創(chuàng)新同時又了解本地市場的小公司，后者能夠有效地幫助IBM賺取利潤。

事實上，靈圖公司的客戶基礎2006年同比增長了30%，借助IBM，它基于Linux的解決方案成功地打入了中國以外市場。而IBM則獲得了更為長遠的出貨支持，而由于間接擁有資本話語權，它也可以無形中滲透自己未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。

在中國市場，IBM至少已經和250多家風險投資支持的初創(chuàng)型企業(yè)達成類似合作，靈圖公司只是其中之一。

一旦這種合作模式得以更大規(guī)模的復制，退出應用軟件市場的IBM公司，反而會擁有更為強大的應用軟件市場的支撐，后者已經成為其企業(yè)級方案重要的出貨渠道。

而在全球，IBM已與120多家頂級風險投資商合作。過去兩年多時間，它的間接資本力量已滲透進全球1000多家初創(chuàng)公司，后者帶來的商業(yè)合作業(yè)務竟然已經占據IBM總收入的1/3，而這一比例在中國要更高。

Claudia Fan Munce表示，之所以選擇初創(chuàng)公司，是因為可以在早期就能看到它們是否能為IBM的出貨提供服務，具有什么優(yōu)勢。

戈壁合伙人有限公司副總裁徐晨說，IBM既擁有業(yè)務資源，又擁有資本力量，無論對企業(yè)還是對VC來說，都很特殊，而IBM顯然對自身的賣點也看得很清楚。

為中國直接設立投資基金

上述合作模式主要定位于初創(chuàng)型企業(yè)，為IBM奠定了最廣闊、最長遠的生態(tài)系統(tǒng)。但是，它仍然不會放過那些處于發(fā)展中期且開始走向成熟的高成長領域。

這是去年10月30日，IBM中國與國際投資巨頭雷曼兄弟達成合作的背景。當天，雙方在北京聯手啟動了一項初始注資金額為1.8億美元的“中國投資基金”，雙方各注入9000萬美元。這是IBM和雷曼兄弟兩家公司在全球范圍內首次為單一國家建立投資基金。

與傳統(tǒng)的風投習慣性地換取注資對象股權不同，中國投資基金將關注在不同行業(yè)“處于發(fā)展中期并開始走向成熟”的中國國有或私營企業(yè)。而且，另一個不同點在于，雙方還將為注資企業(yè)提供直接的管理和技術支持，較與初創(chuàng)企業(yè)的合作明顯有了滲透。

但是，IBM官方表示，現階段不會考慮進行“控股型”投資。這種合作模式，既能維持中國公司緊追市場變化的機動性、防止控股而來的決策滯后，又可以讓IBM容易獲得對方的信任，在血脈關聯中延伸更長遠的合作。

金蝶戰(zhàn)役

中國投資基金設立后的最新成果，自然是它與金蝶之間的資本合作。6月4日，金蝶出讓7.7%股份，引入基金中的1.32億港元。這一下子為仍未上市的金蝶集團鍍上了一層國際化色彩，在資本、管理、技術支持、方案整合、人才培育上獲得了直接的提升力量。IBM中國投資基金合伙人吳寶淳表示，這將是一條有“金蝶特色”的國際化之路。

但IBM獲得的利益也許更大。以往它的主要資源集中在行業(yè)中大企業(yè)，而對手微軟的主要領地則是個人和中小企業(yè)，在大企業(yè)信息化基本部署完畢的條件下，中小企業(yè)市場自然成為巨頭爭奪的焦點。而擁有本土眾多客戶又急需資本支持的金蝶，顯然符合IBM的戰(zhàn)略競爭利益，以資本涉入可以縮短搶奪市場的周期。

此外，它也一直與本土巨頭用友合作緊密，但后者上市后“心高氣盛”，不但減弱了外部資本需求，技術實力也已獲明顯提升。

合作和投資的悖論

不過，IBM官方表示，與金蝶等中國公司之間的合作，并非著眼于非常直接的業(yè)務利益，而是長期策略性投資。

如果反觀IBM之前在中國合作的挫折，這更顯示了它的長遠謀劃。早期，它與華為合作十分緊密，IBM專門為華為設立了專職副總裁。1998年，它便成了華為的戰(zhàn)略供應商。業(yè)界也一直期待雙方的資本合作。

IBM原大中華區(qū)總裁周偉?在接受其他媒體采訪時曾表示，2001年，華為提出整體上市，引入戰(zhàn)略投資者，并與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等巨頭接觸，設想出讓25%～30%的股份，但條件是，雙方合作的基礎必須是戰(zhàn)略投資方不能考慮技術、市場交換方面的合作。

而IBM當時的著眼點卻正是后者，這最終導致雙方半年的談判最終擱淺，至今仍延續(xù)著以往的合作模式。這也周偉?去年給美國總部提交相關報告的原因。他認為，IBM之前很少投資非戰(zhàn)略性的東西，一旦投入則全吃，但在中國，這種合作心態(tài)和模式已到了必須改變的時候。