為適應(yīng)急劇變化的速度，華為建立起一個(gè)既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇，而非整個(gè)公司行動(dòng)。在這個(gè)過程中，相互關(guān)聯(lián)的要素(流程)不發(fā)生變化，只是聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容發(fā)生了變化。當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，就會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。

　　任正非的一句話概括了華為對創(chuàng)新的態(tài)度：“不創(chuàng)新才是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)�！�

　　2005年上半年，華為實(shí)現(xiàn)全球銷售額330億元人民幣，比去年同期增長85%。海外銷售達(dá)24.7億美元，占銷售總額的62%，并已超過2004年全年的國際市場銷售額。

　　85%的增長率靠什么支撐?“創(chuàng)新解決方案的增長是動(dòng)力�！比A為人力資源部門的一位高級(jí)經(jīng)理說(為表述方便，此經(jīng)理我們用X經(jīng)理表示)。

　　創(chuàng)新“基本法”

　　“回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒有喘氣的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡�！比握�非說。

　　17年的積淀，華為對創(chuàng)新形成了自己的觀點(diǎn)：其一，不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)是對創(chuàng)新的肯定。因?yàn)槿A為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒有必要?jiǎng)?chuàng)新。

　　其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時(shí)也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動(dòng)力來源的問題。

　　其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個(gè)觀點(diǎn)回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。

　　其四，在創(chuàng)新的方式上，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個(gè)擊破；主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不贊成個(gè)人英雄主義。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

　　隨需而變的組織結(jié)構(gòu)

　　對于創(chuàng)新管理，與很多主張建立三角形組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)管理專家不同，任正非主張建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。

　　“華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構(gòu)的變化，但這些變化一般都是隨著業(yè)務(wù)的需要而進(jìn)行的�！盭經(jīng)理說。

　　據(jù)X經(jīng)理透露，華為把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為價(jià)值的基礎(chǔ)就是迅速地進(jìn)行有利于該創(chuàng)新技術(shù)的組織架構(gòu)調(diào)整，但這個(gè)架構(gòu)調(diào)整的具體方向是隨著業(yè)務(wù)的需要而定的。比如在GSM領(lǐng)域，華為推出了面向3G的解決方案，其亮點(diǎn)之一在于可全面支持3G并支持專業(yè)集群功能，配合專業(yè)的集群手機(jī)，可以滿足高端用戶的調(diào)度、會(huì)議廣播，以及緊急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化極度膨脹的今天，這項(xiàng)創(chuàng)新有著廣闊的市場空間，華為立即出手，組織一部分市場營銷和推廣人員和技術(shù)創(chuàng)新人員一起組建一個(gè)事業(yè)部，從事這項(xiàng)創(chuàng)新的運(yùn)營工作。

　　“這個(gè)事業(yè)部相當(dāng)于是臨時(shí)根據(jù)3G業(yè)務(wù)的需要而搭建的，當(dāng)3G已經(jīng)順利地投入運(yùn)營并可以收益的時(shí)候，該項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新面臨的問題就是服務(wù)等市場跟進(jìn)工作了，那么臨時(shí)搭建的事業(yè)部就應(yīng)該回歸了，因?yàn)榉��?wù)等市場跟進(jìn)工作就可以由公司常規(guī)設(shè)立的市場部和客服部統(tǒng)一負(fù)責(zé)了。”X經(jīng)理說。

　　這項(xiàng)進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制是任正非在摸索中逐漸建立的。1998年，華為員工近8000人，但在組織結(jié)構(gòu)上，華為仍在沿用集中管理制度，管理難度大、效率低下，更為嚴(yán)重的是，無法促發(fā)新的增長點(diǎn)，部分華為人產(chǎn)生了一定程度的依賴性，結(jié)構(gòu)性危機(jī)日益顯著。任正非敏感地看到了這種潛在的危機(jī)。

　　華為所在的電信產(chǎn)業(yè)變化迅速，每3個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。為適應(yīng)這種急劇變化的速度，華為必須建立起一個(gè)既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。于是華為建立起了一個(gè)表態(tài)結(jié)構(gòu)、一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)和一個(gè)逆向求助系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇，而非整個(gè)公司行動(dòng)。在該部門的牽動(dòng)下，公司的組織結(jié)構(gòu)必定產(chǎn)生一定變形，而在這個(gè)過程中，相互關(guān)聯(lián)的要素(流程)卻沒有發(fā)生變化，只是聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容發(fā)生了變化。一個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化，所有系統(tǒng)都跟著變，正所謂“綱舉目張”。但這種變形是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，就會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。這實(shí)際上是一個(gè)從不平衡到平衡的過程。

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