2009年4月15日，快樂購有限責(zé)任公司(下稱“快樂購”)透露，公司2008年銷售收入為19億元，利潤率在2%—3%，“繼續(xù)保持盈利”。

    同時，3月初，橡果國際(紐交所代碼：ATV)公布的全年財報顯示，2008年凈營收17億多元(美元數(shù)據(jù)換算所得，下同)，毛利率為51.7%，“凈運營損失”1.4億多元。

    在2008年多次突發(fā)事件、金融危機的雙重夾擊下，以快樂購為代表的“家庭購物”，和以橡果國際為代表的“衛(wèi)視購物”，在運營模式各異的探索中，交出了兩份截然不同的答卷。

    “隨著產(chǎn)品線調(diào)整，1季度已恢復(fù)盈利，預(yù)計盈利近1億元。橡果國際首席財務(wù)官表示。

    兩家公司都表示，將堅持自己的發(fā)展模式，繼續(xù)擴張發(fā)展。在這場模式之爭中，勝利者的天秤會偏向哪邊？

    兩份答卷

    若僅以2008年成績比較，答案無疑很明顯。

    如橡果國際CEO胡煜君的總結(jié)：“2008年對橡果來說是充滿波折的一年。”這一年，他們遭遇了成立十年來的第一次凈虧損，行業(yè)老大的位置也被快樂購共享。

    橡果國際2008年凈損失2560萬美元(包括投資損失的190萬美元)，而2007年同期為1870萬美元(包括投資收益的1160萬美元)收入。去除股票期權(quán)費用和商譽減值以及無形資產(chǎn)減值后，其凈損失為1360萬美元，而2007年同期則為凈利潤2520萬美元。

    據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2008年，中國電視購物市場規(guī)模首次突破100億元。而橡果國際和快樂購2009年市場份額都為17%，如果數(shù)據(jù)屬實，二者將并列行業(yè)第一。

    不同于橡果國際的巨虧，根據(jù)數(shù)據(jù)估算，快樂購在市場份額上升4%之時，全年實現(xiàn)利潤約3800萬—5700萬元。

    與此同時，與快樂購?fù)瑸閺V電背景的東方CJ，超過與橡果國際同為“衛(wèi)視購物”的七星購物，市場份額升至第三位。在香港上市的七星購物，在2007年全年巨虧3.8億港幣后，也以公告預(yù)警，2008年同樣虧損。

    橡果國際2008年的虧損中，330萬美元來自結(jié)構(gòu)性存款的減值，110萬美元來自無形資產(chǎn)減值，760萬美元來自商譽減值。上述結(jié)構(gòu)性存款為“保本型”，原值為1000萬美元，330萬只是“賬面浮虧”的會計計提處理。

    關(guān)于兩筆減值，業(yè)內(nèi)人士稱，與橡果國際的經(jīng)營相關(guān)。“好記星”是橡果國際的“買斷型”主打產(chǎn)品之一，橡果國際曾以約1600萬美元購買其49%股份，其中約1200萬美元是對好記星無形資產(chǎn)、商譽的評估價格。因為好記星在2008年幾乎沒有盈利，橡果國際在2008年3季報和4季報中，分2次對這筆“無形資產(chǎn)和商譽”進行減值計提。

    兩種思路

    結(jié)果的差異，來自雙方模式的不同。

    作為“衛(wèi)視購物”的代表，橡果國際從電視臺購買廣告時間，經(jīng)營狀況、成本隨經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)波動影響較大。

    對橡果國際2008年的巨虧，主要有三個原因。

    其一，是2008年突發(fā)事件比較多。年初的雪災(zāi)一度中斷了對南方客戶的送貨；地震后，業(yè)務(wù)停頓了一個月；奧運前夕，全國的快遞都禁送液體物品，使化妝品類產(chǎn)品的銷售下降不少。

    其次，2008年下半年，經(jīng)濟下滑比較快，橡果國際沒有及時調(diào)整產(chǎn)品線，造成了不少高端、收藏類產(chǎn)品的積壓。

    第三，很多小公司冒充橡果國際，主動給客戶打電話推銷次品，對這些受害客戶造成損失，加上媒體曝光，也沖擊了整個電視購物行業(yè)的潛在客戶信心。”

    數(shù)日前，橡果國際出資200萬元，在北京市消費者協(xié)會設(shè)立“先行賠付保證金”，來應(yīng)對電視購物嚴重的“行業(yè)誠信危機”。

    對廣電背景、走“家庭購物”路線的快樂購，這些困擾則要少得多。

    快樂購在湖南省本地的播出平臺，是湖南廣電旗下的一個原有頻道改造而來，在其他地區(qū)，則尋找當(dāng)?shù)厣�存不佳的頻道，以頻道租賃的方式合作。“客戶對品牌認知不易混淆、受整個行業(yè)信任度下降的影響較小，有利于建立相對穩(wěn)定的客戶群體。

    這種模式也令播出成本更低。業(yè)內(nèi)人士認為，快樂購的頻道租賃費用，約占整個公司運營成本的30%。而2008年，橡果國際購買廣告的費用為7440萬美元，約占同期運營成本1.2億美元的60%。

    不過，“頻道合作”這把雙刃劍，也令快樂購更難突破各地“廣電壁壘”。例如，因上海文廣集體背景(即東方CJ)、央視背景的中視購物的存在，快樂購只能以目錄銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售的方式，曲線進入上海、北京這兩個巨大的市場。不久前，快樂購不得不結(jié)束了在廣州的“頻道合作”，因為合作方計劃自己開辦電視購物。

    揚長避短

    數(shù)據(jù)顯示，2007、2008年，中國電視購物市場規(guī)模增長均達50%以上，與美國、韓日等國家類比，中國仍有數(shù)十倍的增長空間。因此，面對一時業(yè)績的差異，“家購”、“衛(wèi)購”都表現(xiàn)得“矢志不移”。

    橡果國際在財報中總結(jié)，我們將重新把重點放回到自有產(chǎn)品上來，比如好記星和背背佳，經(jīng)過產(chǎn)品線的調(diào)整，橡果國際4季度運營有所好轉(zhuǎn)。公司有信心繼續(xù)加強‘買斷型’產(chǎn)品的經(jīng)營，不會和實體賣場銷售同質(zhì)化產(chǎn)品。

    據(jù)年度財報顯示，2008年12月24日，橡果國際收購了一家益陽的手機生產(chǎn)與經(jīng)銷商，并將以“對賭”的方式，根據(jù)未來銷售和盈利，追加收購價格。在七星購物“成也手機、敗也手機”的先例前，橡果國際是否能成功運作出第二個“背背佳”，仍有待檢驗。

    快樂購，則希望做足品牌的可信度。2009年4月15日，快樂購在長沙召開年度供應(yīng)商大會，從全國各地趕來的參會者過千人，其中不乏明基、華碩等知名品牌。
 

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