［導(dǎo)讀］“我依然認(rèn)為那些到目前為止跑得很快的對手遲早會遇到規(guī)模瓶頸，比如規(guī)模達(dá)到500 億到1000億時(shí)，它們的后臺可能就會出現(xiàn)問題。”

49歲的福布斯富豪榜常青樹、蘇寧集團(tuán)創(chuàng)始人張近東眼下的處境，正是中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷從亢奮到常溫轉(zhuǎn)變后，一批曾經(jīng)的明星企業(yè)家的命運(yùn)寫照：業(yè)務(wù)上的直線上升和社會地位上的眾星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的業(yè)績、淡去的光環(huán)，甚至墻倒眾人推。

在過去22 年的大多數(shù)時(shí)間里，蘇寧的零售業(yè)務(wù)和中國紅火的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)一樣高速發(fā)展，從一家街邊空調(diào)小店發(fā)展為中國最大的3C 產(chǎn)品零售商。但進(jìn)入2012年后，好風(fēng)光不再，他名下的上市公司蘇寧電器在2012 年頭三個(gè)季度里，凈利潤出現(xiàn)罕見地同比減少31.28%，預(yù)計(jì)全年將減少30% - 40%，公司市值在過去一年多的時(shí)間里縮水近一半，導(dǎo)致其身家縮水超過20 億美元。

這固然有中國經(jīng)濟(jì)增長放緩和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不景氣的因素。過去，蘇寧只需不停地增加新店面，以滿足蓬勃增長的用戶需求，而現(xiàn)在，張近東考慮的更多的是如何適時(shí)關(guān)掉那些不賺錢的店，以免拖累整體業(yè)績。僅在2012 年第三季度，蘇寧就關(guān)掉了59 家店面，而同期新增店面僅為37 家，上半年則關(guān)掉了超過100家，而每關(guān)掉一家店，蘇寧都要損失上百萬元。

如果問題僅僅這么簡單就好了，因?yàn)閺埥鼥|相信中國經(jīng)濟(jì)的增長仍將持續(xù)，中國城市化還將有一段漫長的增長時(shí)期，而中國人普遍視房產(chǎn)為最穩(wěn)妥的投資。

“任何經(jīng)濟(jì)體的增長都會有起伏，只不過我們現(xiàn)在經(jīng)歷的是波谷，只要挺過這陣，新增長周期又會到來。”他說。

但現(xiàn)實(shí)并不簡單。張近東已經(jīng)意識到，他最大的敵人不是經(jīng)濟(jì)低潮，而是網(wǎng)上零售的崛起。兩年前還幾乎可以忽略不計(jì)的網(wǎng)購新貴京東商城，在最近一年里讓蘇寧嘗盡了苦頭。由于京東主要依靠外部資本來支持運(yùn)營，它便希望通過價(jià)格戰(zhàn)來先做大規(guī)模，然后實(shí)現(xiàn)盈利，而它的主營業(yè)務(wù)又與蘇寧電器存在很大重合，于是，蘇寧電器便承受了價(jià)格戰(zhàn)重壓，不但損失了部分用戶，也遭遇了毛利率的下降和市值的損失。

“幾年前，我們關(guān)注的是如何超越實(shí)體同行，現(xiàn)在人們的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)向網(wǎng)上的淘寶等新對手，對電子商務(wù)的發(fā)展，投資者是有顧慮的，我們的股價(jià)下跌，很大程度上是網(wǎng)上同行的表現(xiàn)拖累的。但我們不能停留在過去，我們一定會戰(zhàn)斗到底！”什么大風(fēng)大浪都見過的張近東，這樣形容他在短短一年間經(jīng)歷的變化和此刻的心境。

在此之前，他和中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)明星們很少交情，他接觸的全是電子產(chǎn)品領(lǐng)域的大佬或投資業(yè)的巨擘，比如三星電子總裁李在镕、微軟創(chuàng)始人比爾 蓋茨和CEO 鮑爾默、投資大鱷巴菲特等。

而現(xiàn)在，他必須與中國的新貴們戰(zhàn)斗。

四個(gè)月前，在弘毅投資2012 年年會上 —— 弘毅是蘇寧電器的機(jī)構(gòu)投資者，有關(guān)蘇寧易購與京東商城的價(jià)格戰(zhàn)便成為焦點(diǎn)話題之一，張近東隨即和在座的幾個(gè)朋友打起了賭：如果今年（2012 年）蘇寧旗下的電商業(yè)務(wù)蘇寧易購的增長速度不超過京東商城，他將給他們每人送一臺即將上市的OLED 電視。

讓他意想不到的是，幾天后，這個(gè)玩笑式的賭注竟然被媒體和社交網(wǎng)絡(luò)炒作為：如果今年蘇寧易購的增長慢于京東商城，張近東愿意將公司送給劉強(qiáng)東（微博）。

隨即，京東商城創(chuàng)始人劉強(qiáng)東也在自己的微博上針鋒相對地進(jìn)行了回應(yīng)：如果京東贏了，他將把“贏得”的蘇寧股份中的1 億股平均分給轉(zhuǎn)發(fā)該條微博的人。

“這就是這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，傳播著便失去了控制，但壞事變好事，蘇寧易購的品牌知名度和流量反而得到很大提高，這就是網(wǎng)絡(luò)營銷，我們必須學(xué)習(xí)和適應(yīng)它。”張近東感慨道。

他現(xiàn)在認(rèn)為，自己應(yīng)該更多地接近媒體，而不是像過去那樣被封閉起來（由于他同時(shí)還是全國政協(xié)委員和全國工商聯(lián)的副主席，公司的公關(guān)部門過去擔(dān)心他與媒體接觸過多會言辭失當(dāng)）。“可惜以我的身份，無法和劉強(qiáng)東一樣擁有自己的微博。”他有些遺憾地說。

但要學(xué)會互聯(lián)網(wǎng)的這套，并非僅僅是多在媒體曝光、多發(fā)表一些聳人聽聞的觀點(diǎn)這么簡單。在過去的20 多年里，他已經(jīng)習(xí)慣了一種在那個(gè)趨勢性向上的時(shí)代行之有效的模式，即“一旦我們確定、認(rèn)同了一個(gè)目標(biāo)，每一步都會按照最高的目標(biāo)去做，我們做成一件事，從方案到執(zhí)行，至少要3 年時(shí)間”。

像大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)家一樣，他一直相信，一家企業(yè)的成功，有賴于腳踏實(shí)地和綜合能力的發(fā)展，他對待電子商務(wù)的看法也沒有太大的變化。

比如，他認(rèn)為電子商務(wù)仍然是商務(wù)，而這正是蘇寧近20 年積累起來的最寶貴資產(chǎn)，如超過1 億曾經(jīng)有至少一次從蘇寧購買產(chǎn)品的用戶，行業(yè)數(shù)一數(shù)二的供應(yīng)鏈管理（蘇寧2011 年收入超過900 億元，是同期京東商城的三到四倍），數(shù)萬人的售后服務(wù)隊(duì)伍，遍布全國數(shù)百個(gè)城市的物流體，這些任何一項(xiàng)都是京東商城這樣的純網(wǎng)購企業(yè)不得不花巨資和漫長的時(shí)間去解決的。

“現(xiàn)在年輕人很多，新技術(shù)很多，很浮躁，比如Facebook，它的用戶量是很大，但它無法讓這些人留下來，并且在那里花錢，所以它的股票跌得很厲害。”

不過，問題是如何將過去的積累轉(zhuǎn)化為新的動(dòng)力，而非任其成為前進(jìn)的包袱。早在1999 年，張近東就和現(xiàn)公司副董事長孫為民一道跑到中關(guān)村，去考察正在那里方興未艾的電子商務(wù)，但直到10 年后，蘇寧才真正采取行動(dòng)，從而給了京東商城崛起以時(shí)間空間。在一家像蘇寧這樣在長達(dá)十幾年的時(shí)間里一直順風(fēng)順?biāo)�、高速成長的公司而言，變革的最大挑戰(zhàn)并非來自外部，而是內(nèi)部。

張近東仍然清晰記得，2008 年他在北京出席“兩會”期間，為了盡快在公司內(nèi)形成對網(wǎng)購的共識，他召集了所有的公司高層，從晚上起一直討論到次日凌晨五點(diǎn)。與此同時(shí)，他還不得不做供應(yīng)商的工作，因?yàn)樗麄儞?dān)心網(wǎng)購會損害到他們的話語權(quán)和利益，正是由于供應(yīng)商的顧慮，蘇寧一直無法放手解決導(dǎo)致線上與線下業(yè)務(wù)互搏的問題，比如實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)，又比如裁掉過剩的駐店銷售員。

“這次事件（和京東的價(jià)格戰(zhàn)）加快了我們對線上線下的認(rèn)識和轉(zhuǎn)變，前進(jìn)了一大步，這把力量太重要了，我們現(xiàn)在真的充滿信心。過去允許不同意見，到了今天不能再談了，誰要不同意就得走人。”

只不過，在一切走上正軌之前，張近東必須重新證明自己“說到做到”。盡管過去張近東給投資者的印象是“說到做到”，不過在電子商務(wù)業(yè)務(wù)上他食言了，2011 年蘇寧易購提出的目標(biāo)是80 億元，最后只完成了70%。這很可能最終導(dǎo)致了當(dāng)時(shí)蘇寧易購負(fù)責(zé)人凌國勝被調(diào)離。

一些人已經(jīng)在預(yù)測， 蘇寧易購在2012 年可能仍然完不成目標(biāo)，年初它給自己的任務(wù)是190 億-200 億元，但到第三季度結(jié)束時(shí)才完成了95 億元。當(dāng)然，張近東不會現(xiàn)在就認(rèn)輸，他仍然固執(zhí)地認(rèn)為公司一定能完成任務(wù)，而且預(yù)期在最后一個(gè)月將出現(xiàn)5 億元的單日交易紀(jì)錄。

“給我一點(diǎn)時(shí)間，我們需要磨合，我們必須找到發(fā)揮能力的方法，我們?nèi)匀灰�不斷去學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗(yàn)，暴露問題，才能有針對性地去解決，最終找到新的感覺。”

比如，8 月份在和京東商城打價(jià)格戰(zhàn)的當(dāng)天，蘇寧易購的網(wǎng)站一度出現(xiàn)癱瘓，而這并非能力問題，早在數(shù)年之前蘇寧就投入數(shù)十億投資信息系統(tǒng)，但蘇寧從沒遇到過網(wǎng)站訪問量的驟然暴增，經(jīng)此一役，公司初步知道應(yīng)該如何將各種資源部署到刀刃上，才能使用戶體驗(yàn)最佳。

“我仍然相信慢就是快，就像蘇寧過去同線下同行競爭時(shí)，同行通過資本杠桿搶在了我們前面，但我們則從一開始就對后臺進(jìn)行大規(guī)模投資，現(xiàn)在，我依然認(rèn)為那些到目前為止跑得很快的對手遲早會遇到規(guī)模瓶頸，比如規(guī)模達(dá)到500 億到1，000億時(shí)，它們的后臺可能就會出現(xiàn)問題。”

而現(xiàn)在，似乎是蘇寧易購發(fā)力的時(shí)候了。迄今張近東在速度上所做的最激進(jìn)的行動(dòng)，是在不久前以6，600 萬美元收購了老牌的母嬰產(chǎn)品垂直電商紅孩子。該網(wǎng)站從目錄郵購起家，但和蘇寧一樣面臨來自網(wǎng)購的轉(zhuǎn)型壓力，而不幸的是，由于內(nèi)部意見不統(tǒng)一，錯(cuò)失了轉(zhuǎn)型良機(jī)，在與綜合網(wǎng)購平臺的競爭中處于下風(fēng)。

標(biāo)簽： 蘇寧張近東 電子商務(wù)平臺 蘇寧 

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