最近一直在跟的一些項目，過程中出現(xiàn)了一些反復，原因有很多。深入分析一下問題根結，希望以后能避免。

關鍵詞：產品負責制、確認層級機制、產品脊梁、靠譜

問題：

1、項目初期，產品原則已經開會統(tǒng)一、皆大歡喜，但中期卻在產品原則上出現(xiàn)分歧。甚至在產品面臨上線時，還有人為該產品賦予新的定位。

2、產品設計環(huán)節(jié)中，在產品需求和定位已確認的情況下，糾結在“不符合需求、偏離定位”的設計細節(jié)，僵持不下、浪費時間、拖垮精力。

3、跨部門合作的項目，設計部門提交的工作結果，經常被他們自己的上層或左右推翻重來，即使對產品有利，卻傷害整個項目，傷害自己人。

根據(jù)這些問題，需要問很多為什么。

為什么初期統(tǒng)一過產品原則，中期卻出現(xiàn)原則上的分歧？“發(fā)起分歧者”所具備的必要條件是什么？

首先需要問公司：產品負責制，到底有沒有明確和落實？其實，產品人員已經也應該，把對產品的長期責任，承擔在自己身上。但是公司層面和總監(jiān)層面如果沒有強有力的確認產品負責制的歸屬，我們這種自我承擔的產品負責制，永遠不會在關鍵時刻發(fā)揮作用，而只會左顧右盼。

在產品負責制尚不明晰的情況下，即使團隊核心成員開會確認了產品原則，也永遠不會有一個強有力的角色把產品原則貫徹到每一個階段，初期產品定位和產品原則的會議確認，是沒有力度的，只是表面上的統(tǒng)一而已。

原因很簡單，當一切順風順水、條條大路通羅馬的時候，旅游團眾大佬必然跟著美女導游就OK了。當路遇挫折時，導游就算熟悉路途中的險惡，也仍然不是無法把自己偽裝成團隊的菩薩，左右不了各位大佬的想法。（默契，可以克服這一問題。但在大公司的營盤里面，想培養(yǎng)一個默契而完整的項目團隊，一般是可遇不可求的。但默契的產品小組還是有的。）

在以上這種情況下，發(fā)起分歧者有什么必要條件？一是長期跟進產品，了解最初的產品原則和定位；二是了解整個團隊的工作重心和產品市場情況，而不是只熟悉自己所管部門的情況。可悲的是，熟悉了以上兩點的人，往往不會做出不靠譜的決策，而去傷害整個項目。

既然已經確定了產品需求，為什么會出現(xiàn)“不符合需求、偏離定位”的設計細節(jié)？為什么會在這種問題上浪費時間？

這種問題出現(xiàn)非常正常，當設計人員沒有做充足的競品分析，也沒有充分理解產品的情況下，總會在設計時出現(xiàn)偏差。只要產品人員說明需求和修改原因，說服設計人員回歸需求即可。可怕的是“僵持不下”，設計人員堅持己見，認為設計細節(jié)是正確的、靠譜的、符合產品需求的，產品人員卻無法認同。僵持不下時，應該擱置問題，繼續(xù)推進項目，而不是在這種問題上糾結一個下午，還把各種用戶調研、應用實例搬出來說理。

最終做決定時，如果依舊僵持不下，那么誰對產品長期負責，誰做決定。誰對產品長期負責？回歸的上一個問題。

為什么“工作結果”可以推翻重來？誰賦予了提交者“提交的權利”，又是誰賦予了推翻者“推翻的權利”？

首先要問的問題是：是不是根本沒有明確“確認層級”的工作流程，或者只是口頭明確、表面默契而已？

比如一個設計稿，當然要由直接負責人A確認，沒有問題了，再交到下一步去執(zhí)行。那么這個負責人A需要評估：自己是否能夠保證這一個確認結果是最后結果。如果不能保證，那么再提交上一層的負責人，讓他確認。但如果上層負責人曾經授權了負責人A的確認權限，就不應該在A已經確認之后，輕率的推翻確認結果。

在這種確認過程中，應該在每一個項目實施之前明確“相應的設計工作，需要有相應的確認層級”，這一點至關重要！“確認層級”都不明晰的情況下，首先應該檢討的不是設計質量沒有達到要求，而是為什么會出現(xiàn)這種流程上的漏洞，讓不符合設計質量的東西推進到下一步驟。漏洞不堵住，就沒有資格反復插手，這樣既傷害團隊，也拖垮自己。

相反，當指定了項目設計工作的確認層級之后，再出現(xiàn)提交設計稿不合格、推翻設計工作不符合流程的情況，就可以明確的質疑“提交的權利”和“推翻的權利”，是否符合“確認層級”的流程。這個時候，是能力問題的就調整確認層級或更換負責人、是流程問題的就貫徹流程，比大家互相裝無辜更加務實。

最后感嘆一下，產品經理是妥妥的炮灰，哪個環(huán)節(jié)出問題，都可以揭出產品規(guī)劃和項目管理的漏洞和傷疤。

一個產品項目，從立項、交互、視覺、開發(fā)、測試等各個階段，總會因為各種問題而反復傷害。尤其是跨部門合作、多環(huán)節(jié)配合的流程，傷害問題發(fā)生的隱患比比皆是。這個過程期間，產品經理的職責，就是想盡辦法，避免各種傷害的發(fā)生、避免各種傷害打擊到核心成員、傷及團隊重心。

可悲的是，在大部分環(huán)境下，卑微的產品人員不僅無法預估各種隱患問題，對于已經發(fā)生的傷害問題也沒有足夠的防備資源和職權。這個時候，產品經理，就是妥妥的炮灰，眾口一鑠，灰飛煙滅。最后，產品經理仍然必須站起來，拖著被各種問題所累的核心成員，繼續(xù)把項目推進下去。

不知道這種情況，在其他公司是否常見。當沒有固化的產品負責制和確認層級管理機制的時候，深埋問題的跨部門團隊開發(fā)產品，然后暴露出一堆問題，一遍又一遍的傷害每一個產品。所以，這種公司總是出現(xiàn)一堆一堆的打折產品，承擔著一堆又一堆不給力的數(shù)據(jù)和市場境況，最后擔責到產品人員身上，該調走的調走、該跳槽的跳槽，再招進下一批未知輕重的欣欣向榮者，如此反復、以至無窮。

關鍵角色位置的靠譜牛人，是產品的脊梁。

產品團隊，碰到這種復雜的情況，唯一的救命稻草，就是產品各環(huán)節(jié)的關鍵位置，有靠譜的關鍵角色把持，然后這類關鍵角色需要保持持續(xù)的頭腦清醒、精神集中，在任何階段都能回溯最初的產品原則、評估當前的團隊重心和高層要求，統(tǒng)一麾下執(zhí)行者的行動，并說服高層。

從這個角度講，沒有那么多流程管理和部門配合的小團隊產品和創(chuàng)業(yè)公司產品，要更加安全、更加靠譜。近期組里的一個小眾產品，沒有大資源投入、沒有多部門合作、沒有高層壓力、沒有戰(zhàn)略意義，雖然選擇了一條難路，但整個產品從設計到運營，讓外人看來，顯得張弛有度、節(jié)奏明確，這就是一個明顯的例子。

只要人靠譜，做什么都是靠譜的。如果人本身不靠譜，在任何角色上，都會出問題。至于什么問題：細節(jié)不到位、文檔及版本控制邏輯不清楚、決策前后矛盾、協(xié)調成員配合乏力、工作重心聚焦不正確、溝通不主動……比比皆是。

希望自己靠譜一點。

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標簽： 產品經理 產品管理 產品經驗 

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