項目經(jīng)理應(yīng)該有這樣的認識：

互聯(lián)網(wǎng)項目，會定一個計劃發(fā)布日期，然而這個項目有個隱藏的實際合理發(fā)布日期。因為軟件開發(fā)并不是一個直接添加資源就可以加快速度的過程，所以這個實際合理發(fā)布日期是在現(xiàn)實資源合理利用前提下一個客觀存在的最可能早的完成時間。項目進展的過程，其實也是發(fā)現(xiàn)這個隱藏的合理發(fā)布日期的過程。

從管理的角度來講，當然是盡可能的趕上計劃的發(fā)布時間，或者盡可能快的完成項目。但是因為多方面因素的影響，項目管理是一個欲速則不達的過程。如果這個計劃發(fā)布日期早于這個實際合理發(fā)布日期，那你越往這個不合理的日期趕，工期內(nèi)積累的問題就越多導致后期收尾的時候爆發(fā)，結(jié)果反而可能連合理發(fā)布日期都趕不上。借用《讓子彈飛》里面的一句話，步子邁得太大了，容易扯著蛋。給項目組定一個個合理的看得見的小目標，步步為營，一步一步朝著看得見的并且合理的每一個小目標前行，每一個小目標的積累，才能最終走向項目的成功。

所以務(wù)實的項目經(jīng)理應(yīng)該認識到如下幾點：

1. 項目組可以以快節(jié)奏的步伐在前行，但是項目經(jīng)理本身一定要清晰的認識到，我們明面上是在趕那個計劃發(fā)布日期，但是項目組實際的目標應(yīng)該是那個客觀存在的合理發(fā)布時間。

2. 隨著項目的進行，那個客觀存在的合理發(fā)布時間會逐漸明朗。它與計劃發(fā)布時間的差異也逐漸顯示出來。此時有些項目經(jīng)理往往會通過加資源的方法來嘗試縮短這個合理發(fā)布時間。但是真實的情況是，除非你前期的資源配置不合理，不然在這種情況下加資源，對項目幫助不大。這個地方無須多說，有疑問的人，去看一下《人月神話》就知道了。

3. 項目經(jīng)理必須有一些堅持。領(lǐng)導或者業(yè)務(wù)部門經(jīng)常會有一些壓力下來，要求趕那個計劃發(fā)布時間，同時要求你想盡任何辦法去趕上這個計劃發(fā)布時間。而現(xiàn)實狀況下，如果你能夠調(diào)整一些需求的范圍，你還是有戲。不然，你要嘛此時報喜，后期報憂，要嘛此時報憂，后期不憂。掩蓋問題往往可以讓人開心，但是不代表問題不存在。

4. 項目經(jīng)理能做好的其實就5點：

a. 控制好了需求；b. 及早的發(fā)現(xiàn)問題，報告出來并解決；c. 不出現(xiàn)資源空閑的狀態(tài)；d. 利用好每個資源去做擅長的事，快速有效的推進各種任務(wù)；e. 不浪費資源去做一些對項目目標總體沒有幫助的工作，或者一些后期會推翻的需求。

基于這樣的認識下，本文有如下幾個要點：

項目責任感

項目經(jīng)理應(yīng)該有這個的責任感，你要為這個項目的任何一件事情負責，因為這個事情會影響到整個項目的工期，而你為整個工期負責。

一個例子，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的項目有一個緊急的問題需要項目組外的人幫忙解決。于是我把郵件發(fā)出去，通知Wendy趕緊處理這件事情。

幾天過去了，Wendy還沒有處理。我想，我已經(jīng)把問題說出去了，接下去就是Wendy的事情。

那個問題還是沒有解決，我的整個工期受影響了。

事后追究起來，我說，我已經(jīng)發(fā)出郵件了，是Wendy沒有及時處理。

Wendy說，我事情那么多，我怎么知道這件事情這么急。

項目工期受影響了，誰的責任？Wendy嗎？不，是我自己。

作為一個對整個項目負責的項目經(jīng)理，沒有人會比你更在意項目的進展。讓一個不負具體負責的人去幫你推進你的項目，遠遠不如你自己用心推進來得有效。

標簽： 項

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