摘要：

知道什么是挨踢項(xiàng)目吧？什么！不知道？那IT項(xiàng)目知道了吧？為了不讓客戶(hù)踢、不讓老板踢、項(xiàng)目組成員之間不互相踢，俺為大家分享一些減少被踢機(jī)會(huì)的心得體會(huì)。就算不能讓項(xiàng)目成功，也至少不會(huì)死得那么慘吧！我將分戰(zhàn)略篇、團(tuán)隊(duì)建設(shè)篇、需求篇、設(shè)計(jì)篇、編碼篇、測(cè)試篇、實(shí)施篇和計(jì)劃篇為你分享。

什么叫挨踢項(xiàng)目？

IT項(xiàng)目，特別是軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，都屬于“挨踢”項(xiàng)目的范疇。挨踢項(xiàng)目的幾大特點(diǎn)：

1.需求不確定。

2.技術(shù)不確定。

3.工期限死。

4.預(yù)算限死

兩大不確定和兩大限死，你想不“挨踢”都難！

由“踢皮球”事件想到的

事件回放：

某項(xiàng)目部署給客戶(hù)后，重現(xiàn)了一些以前已經(jīng)解決的問(wèn)題，而這些問(wèn)題測(cè)試時(shí)并沒(méi)有出現(xiàn)。經(jīng)檢查，發(fā)現(xiàn)測(cè)試的版本不是部署的版本，不知道為什么老版本部署給客戶(hù)了。領(lǐng)導(dǎo)要追究責(zé)任，于是大家各有說(shuō)法：

開(kāi)發(fā)人員說(shuō)：我是按要求打標(biāo)簽的，沒(méi)有問(wèn)題。

測(cè)試人員說(shuō)：我是在提交區(qū)中取版本來(lái)測(cè)試的，我沒(méi)有出錯(cuò)。

實(shí)施人員說(shuō)：我是按照開(kāi)發(fā)給我的版本去部署的，我沒(méi)有過(guò)失。

最后終于有人說(shuō)：是之前已經(jīng)離職的某某弄錯(cuò)版本號(hào)導(dǎo)致的。

詳情可參閱《案例分析：項(xiàng)目組內(nèi)踢皮球事件》一文：

cnblogs.com/umlonline/archive/2011/10/28/2226933.html

該事件暴露了很多問(wèn)題，但我想說(shuō)的是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題，沒(méi)有任何一個(gè)人首先從自己身上找原因，第一反應(yīng)就是推卸責(zé)任！

唐僧四師徒西天取經(jīng)，如果每個(gè)人都是這樣，不是自己內(nèi)斗死，就是被妖怪吃掉！優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能“自動(dòng)”解決很多問(wèn)題，如何才能打造良好的團(tuán)隊(duì)文化呢？

良好團(tuán)隊(duì)文化的源泉是什么？

良好團(tuán)隊(duì)文化的根本其實(shí)就是老板的管理思想了，不同的管理思想，老板會(huì)設(shè)計(jì)不同的部門(mén)規(guī)劃和考核辦法。

有朋友提到他的Boss喜歡工廠(chǎng)化管理，硬生生將員工分成兩類(lèi)人，設(shè)成兩個(gè)部門(mén)。一個(gè)部門(mén)叫設(shè)計(jì)部門(mén)，負(fù)責(zé)需求和設(shè)計(jì)；一個(gè)部門(mén)叫實(shí)施部門(mén)，負(fù)責(zé)編碼、測(cè)試、實(shí)施。設(shè)計(jì)部門(mén)通過(guò)一個(gè)任務(wù)管理系統(tǒng)向?qū)嵤┎块T(mén)下單，實(shí)施部門(mén)根據(jù)這些工單來(lái)工作。該老板還設(shè)計(jì)了自以為很牛的考核辦法，如果實(shí)施部門(mén)不能按時(shí)按質(zhì)完成工單，則會(huì)影響考核；如果設(shè)計(jì)部門(mén)的工單被實(shí)施部門(mén)退回，則會(huì)影響設(shè)計(jì)部門(mén)的考核。于是兩個(gè)部門(mén)之間的扯皮時(shí)間天天發(fā)生，以前完成一個(gè)工作很簡(jiǎn)單的，現(xiàn)在要扯來(lái)扯去。設(shè)計(jì)部門(mén)自認(rèn)為需求、設(shè)計(jì)等文檔已經(jīng)寫(xiě)得很清楚，實(shí)施部門(mén)認(rèn)為已經(jīng)按照這些文檔完成工作，或者是認(rèn)為這些文檔說(shuō)得不夠具體，要退單。當(dāng)文檔主要用來(lái)任務(wù)交接的時(shí)候，文檔就會(huì)變成茶幾上的杯具！

還有一些老板喜歡用bug數(shù)量、文檔缺陷率、工期延誤率等所謂客觀的量化的數(shù)據(jù)來(lái)考核，同樣只不過(guò)是杯具的另一種形式而已。

軟件研發(fā)活動(dòng)是人類(lèi)復(fù)雜的高級(jí)智力活動(dòng)，是需要team work的活動(dòng)。如果明白這個(gè)道理，如果懂軟件開(kāi)發(fā)，就不會(huì)設(shè)計(jì)出這些傻瓜的管理措施，將軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人變成機(jī)械人、卸責(zé)人。研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都應(yīng)該是值得尊重的、有血有肉的、充滿(mǎn)激情和戰(zhàn)斗力的專(zhuān)家！

作為T(mén)eam Leader應(yīng)該怎樣做？

Boss的想法我們無(wú)法控制，雖然無(wú)法從根本上改變公司的部門(mén)設(shè)計(jì)和考核制度，但作為T(mén)eam Leader來(lái)說(shuō)，在能力范圍內(nèi)還是可以做很多事情的。Team Leader應(yīng)尊重每一位Team Member，平等地對(duì)待他們，充分發(fā)揮他們的潛力，給予足夠的支持和成長(zhǎng)空間等。對(duì)大家好，大家是知道的，將來(lái)會(huì)給你帶來(lái)更大的回報(bào)。

下面一些法則供你參考。

法則1：一榮俱榮，一損俱損

項(xiàng)目組由項(xiàng)目管理、需求分析、軟件設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、實(shí)施等各方面的專(zhuān)業(yè)人士組成，每位成員在自己專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮主導(dǎo)作用，并可以為項(xiàng)目的成功提出非自己領(lǐng)域內(nèi)的建議。最終的項(xiàng)目成果是各位專(zhuān)業(yè)人士共同努力的結(jié)果，所有人對(duì)最終成功承擔(dān)同等的責(zé)任。

如果系統(tǒng)部署后，系統(tǒng)出現(xiàn)了一個(gè)嚴(yán)重缺陷，請(qǐng)問(wèn)誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)？

項(xiàng)目經(jīng)理？測(cè)試？開(kāi)發(fā)？……

都不是，而是項(xiàng)目組全體都要負(fù)責(zé)！

軟件中某個(gè)功能做得很炫很好用，請(qǐng)問(wèn)誰(shuí)應(yīng)該受到表?yè)P(yáng)？

項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)下來(lái)了，請(qǐng)問(wèn)誰(shuí)可以分到這份獎(jiǎng)勵(lì)？

以上問(wèn)題相信你應(yīng)該有答案了！

項(xiàng)目組全體是共同承擔(dān)連帶責(zé)任的，要死一起輸死，要活一起活。如果項(xiàng)目組中有人受罰，有人會(huì)得到好處，這個(gè)Team是很難團(tuán)結(jié)和有戰(zhàn)斗力的。

法則2：讓 Team Member 當(dāng)家作主

項(xiàng)目組中難免有部分成員是新手，經(jīng)驗(yàn)和水平不足，某些工作可能一時(shí)不能勝任。而我們往往迫于項(xiàng)目進(jìn)度壓力，某些任務(wù)就會(huì)直接安排給他做，不讓他提出自己的想法和見(jiàn)解。而我們這些接受了中國(guó)式教育的人，不少人喜歡以“接受任務(wù)”的方式來(lái)工作，而不是主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)。于是有時(shí)候你可能遇到一些成員會(huì)跟你說(shuō)“今天工作已經(jīng)完成！”“我按照任務(wù)要求來(lái)做的，我沒(méi)有錯(cuò)！”之類(lèi)的活活會(huì)氣死你的說(shuō)話(huà)。

不要?jiǎng)儕Z項(xiàng)目成員當(dāng)家做主的機(jī)會(huì)，應(yīng)相信每位成員在他的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)都是專(zhuān)家，在他的專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)，他可以說(shuō)了算！只要滿(mǎn)足項(xiàng)目的大框架，只要出發(fā)點(diǎn)是為了項(xiàng)目成功，那么這段代碼應(yīng)該怎樣寫(xiě)、這個(gè)功能點(diǎn)應(yīng)該如何測(cè)試等之類(lèi)的決定，完全可以交給Team Member來(lái)做主！項(xiàng)目成員可能一時(shí)沒(méi)有魄力獨(dú)立做決定，可能擔(dān)心犯錯(cuò)誤，沒(méi)關(guān)系，要多多鼓勵(lì)他！犯錯(cuò)不可怕，因?yàn)檫�有“法則3：鼓勵(lì)犯錯(cuò)！”

法則3：鼓勵(lì)犯錯(cuò)！

少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)。如果犯錯(cuò)誤會(huì)受到懲罰的話(huà)，那么前面八個(gè)字就會(huì)應(yīng)驗(yàn)！

犯錯(cuò)幾種情況：

1.經(jīng)常挑戰(zhàn)高難度工作，犯錯(cuò)是難免的。

2.做一些之前沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的工作，犯錯(cuò)也是難免的。

3.犯一些低級(jí)錯(cuò)誤。

4.犯一些之前曾經(jīng)犯過(guò)的完全可以避免的錯(cuò)誤。

對(duì)于情況1、2，絕對(duì)是需要鼓勵(lì)的！對(duì)于情況3、4，要幫助他避免這類(lèi)的錯(cuò)誤。

軟件研發(fā)工作大部分是高難度和復(fù)雜的，加上進(jìn)度壓力大，犯錯(cuò)是不可避免的，如何在總結(jié)中前進(jìn)。一個(gè)在工作中從來(lái)不犯錯(cuò)的人，他不是神，他應(yīng)該是那種“少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)”的人，或者是專(zhuān)挑低難度工作的人，你喜歡這樣的人？

法則4：言傳身教

曾經(jīng)見(jiàn)到這樣的一些領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)下屬有問(wèn)題求助時(shí)，他會(huì)板起臉孔，擺出領(lǐng)導(dǎo)的樣子，然后說(shuō)：你自己不會(huì)解決問(wèn)題嗎？你應(yīng)該自己列出解決方案后才來(lái)找我！

我贊同領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該幫下屬解決所有問(wèn)題，有些問(wèn)題應(yīng)該由下屬自己搞定，但下屬是不可能搞定所有問(wèn)題的，有些問(wèn)題超出能力范圍和職責(zé)范圍，作為領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該出手。

作為T(mén)eam Leader，應(yīng)著重幫助Member養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣和工作方法。中國(guó)式教育培養(yǎng)出來(lái)的學(xué)生，可能會(huì)喜歡直接得到答案，而不求工作方法。這個(gè)中國(guó)式教育的錯(cuò)，就只能由我們來(lái)補(bǔ)了。

法則5：擋住騷擾團(tuán)隊(duì)的外來(lái)干擾

Team Leader應(yīng)當(dāng)住來(lái)組團(tuán)隊(duì)外部的干擾，讓團(tuán)隊(duì)可以專(zhuān)心工作。擋住麻煩是Leader的職責(zé)之一，而不要因?yàn)橄勇闊�，而讓你的Member去處理這些麻煩。

法則6：全力維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益

某部門(mén)的員工的薪金近年來(lái)很少得到提升，原因是該部門(mén)經(jīng)理對(duì)外是好好先生，每年都不會(huì)主動(dòng)積極為部門(mén)爭(zhēng)取加薪的預(yù)算，總是被別的部門(mén)搶去預(yù)算。

某項(xiàng)目出了問(wèn)題，老板找來(lái)項(xiàng)目經(jīng)理，說(shuō)要找人負(fù)責(zé)任，否則不好向客戶(hù)交代。以下三個(gè)選擇你會(huì)選哪個(gè)？

A.該問(wèn)題確實(shí)主要是因?yàn)槟矼ember導(dǎo)致的，所有他來(lái)負(fù)責(zé)是應(yīng)該的。

B.這是團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，要全體負(fù)責(zé)。

C.盡管是主要因?yàn)槟橙顺鲥e(cuò)導(dǎo)致的，但作為PM的我應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任。

作為一個(gè)Team Leader，無(wú)論任何情況下都不應(yīng)該“出賣(mài)”自己的Member，應(yīng)該自己一力承擔(dān)！回頭你可以關(guān)起門(mén)來(lái)，批評(píng)這位犯錯(cuò)的Member。

法則7：我們是一個(gè)人

法則7是最重要的，其實(shí)只要能做到“我們是一個(gè)人”，其他法則自然就做到了。你不會(huì)和自己的左手作對(duì)的，右腳不會(huì)和左手打架，你的身體哪一部分受傷，你都會(huì)覺(jué)得疼，一個(gè)人的手腳動(dòng)作是很容易協(xié)調(diào)的。如果我們團(tuán)隊(duì)能凝聚在一起，達(dá)到“我們是一個(gè)人”的效果，那么我們將戰(zhàn)無(wú)不勝！

作者：張傳波

文章來(lái)源：umlonline.org

標(biāo)簽： 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 軟件 ��

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