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蘇杰：別了，產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型

2019-04-09 來源：iamsujie.com

產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位越來越火，想做的人越來越多，有不少公司、團隊也都建立了以產(chǎn)品為中心的組織形式。自然，網(wǎng)上出現(xiàn)了很多“產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型”，大家都覺得像是武林秘籍，修煉之后就可以入行，但，又發(fā)現(xiàn)各種模型之間差異很大，糾結(jié)不已。最近，我越想越覺得討論所謂的能力模型又陷入了“方法中心”式的思維，和“最好的文檔模板”、“最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)”沒什么區(qū)別，其背后的本質(zhì)還是要先“問題中心”，即思考“為什么要建立產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型”。

說起來，無非有這么幾種原因：公司想知道招什么樣的人，如何培養(yǎng)人，個人想知道如何發(fā)展……即合并成一個問題——產(chǎn)品經(jīng)理需要什么能力？我們用做產(chǎn)品的思路再往深挖，為什么需要具備這些能力？我的答案是：能勝任手頭的工作。為什么要勝任手頭的工作？這個應該不用回答了。所以，到此為止，看到關(guān)鍵點：

勝任工作重于培養(yǎng)能力，工作不同，會導致需要的能力不同。

“勝任工作重于培養(yǎng)能力”掰開來說，是學校教育與職業(yè)教育的最大不同，學校教育是“學以致用”，因為當時不知道要做什么，所以完全的方法中心。而職業(yè)教育就是“用以致學”，是明顯帶著問題的學，這樣的學，更高效，也更有動力。所以，我們先把“能力模型”丟一邊，提出“任務模型”的概念，通過分析產(chǎn)品經(jīng)理要做的工作，結(jié)合周邊環(huán)境與個人特點，來確認他們當前，到底需要勝任什么工作。

這件事分為如下幾步。每一步結(jié)論的給出，都是通過大量深訪、問卷與文獻研究得出，對象分別是公司高層、專家型產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品團隊主管、師兄、產(chǎn)品新人等幾類關(guān)鍵角色。

1）枚舉典型任務

對于“產(chǎn)品經(jīng)理”來說，都叫這個title，但做的事情各有不同，這一步要列出你們的團隊里，產(chǎn)品經(jīng)理要做哪些事情，需要注意的是，做這件事背后需要的能力，這里暫時不展開，是后續(xù)步驟，得到“互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理要做的典型任務”列表。

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2）崗位細分

按照公司實際情況，考慮產(chǎn)品經(jīng)理的級別劃分，或者方向細分，各舉一個例子。

級別，可以劃分為初/中/高級產(chǎn)品經(jīng)理，初級的主要工作是需求分析、文檔撰寫、產(chǎn)品設計等執(zhí)行層面的任務，中級主要做項目管理、溝通協(xié)作、用戶研究等需要更多經(jīng)驗的任務，高級就更偏向于業(yè)務規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、團隊管理等領域。

方向，現(xiàn)在比較常用的分法，是把產(chǎn)品經(jīng)理細分為四個方向：Product Architector——主要負責產(chǎn)品架構(gòu)與規(guī)劃，Product Designer——偏向需求與設計，Product Manager——做項目管理、團隊管理的工作，Product Marketing——負責運營相關(guān)事項。

每個級別、方向，對每項任務的能力要求一定不同，這里可以做一個打分。如下表，是按照級別打分的實例，具體分值僅供參考。

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3）環(huán)境因素修正

因為產(chǎn)品經(jīng)理所處的各種環(huán)境不同，所以對各項任務的要求也有不同，我們總結(jié)出了如下幾個關(guān)鍵因素。

首先是“行業(yè)”，比如“電商”、“PC軟件”、“游戲”、“電信”……對各項任務的要求一定不一樣，需要相應行業(yè)的從業(yè)者自行討論。

然后是“產(chǎn)品類型”，這個與行業(yè)有關(guān)，上表的例子是針對電商行業(yè)的：

——平臺型：更靠后臺系統(tǒng)，對技術(shù)的了解要求加強，如電商的交易線產(chǎn)品、安全類產(chǎn)品；

——垂直型：更多商業(yè)層面的內(nèi)容，對行業(yè)知識要求加強，如網(wǎng)上超市、網(wǎng)上藥店等；

——網(wǎng)站型：更偏前臺網(wǎng)站頁面，對UED相關(guān)知識要求加強，如一些團購網(wǎng)站、社會化導購網(wǎng)站；

——自定義：一些沒法歸類的產(chǎn)品，需獨立判斷。

最后是“周邊團隊”，如果有專門的人、團隊做對應的任務，則可以降低要求，比如有專門的用戶研究團隊，則對用戶研究的要求可以減少，有專職的項目經(jīng)理，則對項目管理的要求可以減少。

注意，這里我們很難定量判斷對任務要求的增減，所以探索性的給了“+1/-1”的修正。

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4）個人因素修正

每個產(chǎn)品經(jīng)理都是不同的，所以不可能有一個普適的模型，一定需要有一些個性化的元素。

個人經(jīng)歷，我們認為，如果此人做過對應任務的職位（或已經(jīng)部分勝任），可降低要求。

性格特質(zhì)，性格因素會導致能做好/做不好某事情，但很難具化，所以這里是指性格導致的任務偏好，如果喜歡做此任務，我們認為就容易做好，可酌情降低要求，不喜歡，加強要求。

當前任務，眼下最常做的任務是什么，加強要求，體現(xiàn)“用以致學”。

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5）評估結(jié)果

職位要求，是加上“環(huán)境因素修正”以后的能力要求，分數(shù)越高的，在選人的時候越需要重點考察；

個人要求，是加上“環(huán)境因素修正”與“個人因素修正”后的能力要求，分數(shù)越高的，是此人當前越需要努力勝任的任務項；

差距排序，是按照“個人要求”的數(shù)值從大到小排序，更有說服力，前幾位的是當前對于此人最重要的努力方向。

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我們來舉一個應用的實例，如下表。

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公司對他的要求是一個中級的產(chǎn)品經(jīng)理，他做的產(chǎn)品是平臺型產(chǎn)品，所以“產(chǎn)品規(guī)劃”、“熟悉技術(shù)”兩項任務的能力要求+1；他的周邊團隊情況，是由技術(shù)人員做項目經(jīng)理的，所以“項目管理”的能力要求-1；他的個人經(jīng)歷，因為做過2年技術(shù)，所以“熟悉技術(shù)”的能力要求-1；他的性格特質(zhì)，比較內(nèi)向，不善溝通，所以“溝通協(xié)作”的能力要求+1，同時，他很喜歡做“用戶研究”，所以此能力要求-1；他的當前任務，需要做很多的數(shù)據(jù)分析工作，所以“數(shù)據(jù)分析”的能力要求+1。

綜上所述，評估結(jié)果解讀（僅供參考）：

從職位要求看，此職位對產(chǎn)品規(guī)劃的能力要求最高；

從差距排序看，他當前應該優(yōu)先努力勝任的幾項任務為：溝通協(xié)作、產(chǎn)品規(guī)劃、數(shù)據(jù)分析。

這就是我們對“產(chǎn)品經(jīng)理能力模型”的探索，主要有四個重大升級：

一、從比較虛幻的“能力模型”變?yōu)楦N近實際的“任務模型”，一改死板的學以致用，真正做到了用以致學。

二、從“千人一面”變?yōu)榘凑諅€人、團隊定制的“千人千面”的個性化模型。

三、從不隨時間變的“靜態(tài)模型”變?yōu)殡S機應變的“動態(tài)模型”，每隔一段時間，再用一次這個方法，每個團隊、個人可以得出不同的結(jié)果。

四、從沒有優(yōu)先級的“鐵板一塊”變成能區(qū)分各種任務優(yōu)先級的“各個擊破”，它可以幫助每個人判斷自己現(xiàn)階段應該優(yōu)先做什么，也可以幫助師兄判斷新人的學習順序，從而實現(xiàn)個性化的學習。

當然，這是在一個“產(chǎn)品為中心”的組織里的一些實踐，必然有它的適用場景和限制條件，而且，它自身也是一個模糊的“定性”模型，還無法做到“定量”。

尾注：至于如何勝任各項任務的具體方案，不在本次討論之列，簡單提一下接下來需要做的幾件事，這些做法，必須要有個“專家團”來一步步確認。

一、細化任務流程：上表中的任務，有部分可能需要細化到合適的粒度，才能把“任務點”與“能力點”映射。

二、分析勝任能力：從“能力點”到“任務點”的映射，注意“任務點”是要做的事本身，“能力點”是要做這件事，背后需要的知識、技能和態(tài)度。