雖然接觸敏捷已經很久很久了，零零碎碎實施過，但是始終沒有機會將傳統的項目管理方法徹底拋棄，現在終于決定要徹底投入敏捷的懷抱了。為此我準備了整整一年的時間。我將會在這一系列的文章里，請你和我一起分享這個改變的過程。

傳統的scrum方式有三個角色：產品經理（Product Owner），scrum教練（Scrum Master）和組員（Team Member）。因為我們以產品研發(fā)為主，所以在角色上有一些改變：

1、把產品經理的角色分散到每一個組員，但是保留一個經驗比較豐富的人專門對backlog進行驗收

2、把scurm教練的保持SCRUM流程的那一部分職責分離出來，作為“教練”的角色。教練一般是其他部門的人（比如項目管理部）擔任，負責對敏捷過程中產生的任何問題進行糾正和解答

3、保持傳統的項目經理角色，負責backlog的分解和任務跟蹤事項。

目前公司有兩個項目在進行scrum方法的實施，A項目已經完成了兩個迭代，B項目剛剛完成了一個迭代。兩個項目各有特點，A項目是他們的部門經理直接找我，讓我擔任他們的scrum教練，而B項目則是因為被批工作分配不飽滿，才找到我讓我知道實施敏捷方法。正是因為前提的不同，導致了兩個項目的實施效果也有一些差異。考慮到兩個項目支持力度的差異，所以我也給兩個項目安排了不同的實施方法。

對于A項目，我采用的方法是這樣的：

1、A項目除了實施Scrum之外，還加入了“結對測試”，具體的結對測試方法，可以參考我今后幾天的文章

2、沒有使用軟件，而是使用了傳統的scrum card的游戲方法，但是指派專人對數據進行同步

對于B項目，我采取的方法是這樣的：

1、僅僅進行scrum方法的實施，沒有結對。這么做的另外一個方法是該項目處于項目收尾和新版本開始前期的研究階段，可以協作的工作比較少。

2、使用軟件進行scrum記錄

另外，兩個項目都采用的方法如下：

1、前期僅對backlog進行評估point數，每個point對應0.5個工作日。但是不要求對分解的task進行評估

2、每天要開站立會議，A項目選擇在早上9點，B項目選擇在下午5點

3、每一個sprint開始于計劃會議，結束于回顧會議

4、在回顧會議之前要有一個產品演示會議

剛才已經說了，兩個項目因為采用scrum的前提不同，結果相差也比較大：

1、A項目因為是自發(fā)的行為，他們的PM在此之前自己零碎實驗了將近3個月，所以實施效果也相對較好

2、B項目有一點臨時抱佛腳的意味，所以在實施過程中比較松散和隨意。

不過兩者都有如下幾個共同點：

1、隊伍士氣非常高昂，尤其是A項目，明顯看到工作效率的提升

2、團隊成員都比較認同Scrum的方式，認為比之前的項目管理方法有了質的提高

3、我個人感覺，只要使用了scrum方法來管理項目之后，沒有人再愿意回到以前的管理方法中去了

（待續(xù)）

文章來源：老翅寒暑

標簽： 產品經理 scrum ��

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