俗話說，久病成良醫(yī)。最近的兩年半里，我對現(xiàn)行考核制度的痛恨，到了一有人跟我提“考核”兩個字，就要冷笑變色的地步。這可能有兩個原因，一是我所在的部門恰好陷入了考核制度的暗角里，容易吃虧；二是我總在推脫，不能反省自身過失。很明顯我的上級和同僚（尤其是那些考核成績好的）傾向于后者，我和我的部門成員則傾向于前者。鑒別是非何其困難，唯一可追述的事情是，由此而激發(fā)了我不斷去琢磨這個命題：為什么考核會使人覺得“不公正”，主管怎樣才能做到“考核公正”？

答案是一個“∞”的符號，它可能意味著此問題無解，也可能意味著我在為此而絞盡腦汁的時候，變成了一個對對眼。普天之下，考核中吃了虧的人都會抱怨“不公正，不合理”；若是位居前列，則拈花微笑，并衷心支持現(xiàn)行考核制度。于是產(chǎn)生一個悖論，即上書要求考核改革的人，多半是考核中的loser，他們說的話有道理也好，沒道理也好，都容易被當做是自我開脫。同時在大部分的考核制度中，loser終歸是少數(shù)，聲音也就愈發(fā)微弱。這樣的背景下，主管改良考核制度的動力不足，更樂意于安居現(xiàn)狀。

那么，也就只有我這個loser不斷地泵血上腦，在追求“正義與公理”的道路上提長槍，戰(zhàn)風車，作許多激奮的空想，并得出結(jié)論：考核的關鍵既不在于其方式是否周密，也不在于主管本人是否英明。關鍵在于“信息”是否透明并且完整。

所謂信息，自然是指上級能掌握的，下級的業(yè)務環(huán)境和工作成績。上級對這件事情了解越多，就越容易做出正確的業(yè)績考量；反之，則盲人摸象。

在考核中常出現(xiàn)的爭議有兩種。首先是在不同的業(yè)務環(huán)境與資源配置下，用同一個標準去衡量，環(huán)境較為不利的人就會覺得自己吃了虧。其次，部分評價被認為是不公正的，但或者因評估成本太高，或者因間隔時間太久，只能算一筆糊涂賬。

很顯然，這兩類爭議的本質(zhì)都是信息的不對稱。下級認為上級了解的信息太少，不能綜合環(huán)境因素，實施細節(jié)，對結(jié)果作出更客觀的判斷。而上級則認為自己精力有限，只能進行籠統(tǒng)、抽象，全局性的裁定。分歧在于影響公正性的“環(huán)境因素和實施細節(jié)”。主管對此了解越多，考慮越多，爭議也就相對越少。這必然建立在大量的信息調(diào)查基礎上，用雅致的名詞來說明，即“考核成本較高”。粗俗一點說，會給主管添很多麻煩。其實是件重體力活。

天底下當主管的，尤其是上升到高管這個高度的，都嫌考核麻煩，巴不得簡化流程，好讓自己去做“技術含量更高，更重要的事情”。這也未必錯，但終究得在考核成本和考核公正之間求得一個平衡。

平衡點通常建立在“增量考核”的基礎上，所謂增量考核，即根據(jù)下屬所處的業(yè)務環(huán)境，所分配的資源配置，所領的薪水和承擔的責任，對每個人當前階段的工作有一個基本的期待值。到了這個值，他的工作也就賺回票價。那么在考核的時候，超出基本值往高里打分，低于期待值往低里打分，才能做到起碼的公正。

記得以前有個下屬找到我說，為什么我的考核分這么低，難道我連剛畢業(yè)的應屆生都不如嗎？我回答他：不，只是因為你比他薪水更高，責任更大，那么考核的起點也就不同。相對于你的考核起點，你并沒有達到我的期待，而他超出了我的期待，因此你的排名在他之后。

另一次，一個下屬所在的項目反響平平，他可能以為自己拿定了低分，很沮喪，結(jié)果考核結(jié)果位居三甲。我跟他解釋說，這個項目的環(huán)境十分惡劣，幾乎是注定了沒有好的收益，但如果不是你盡職盡責，一絲不茍，它的結(jié)果還會比現(xiàn)在差很多，帶來更大的損害。在逆境中也沒有放棄努力，高考核分是你應得的報償。

以上的兩個例子，很能說明增量考核的意義。與此同時，只有當這個因人而異的，“基本的期待值”在一開始就被清晰告知下屬的時候（明確當前階段的任務規(guī)則）；只有當發(fā)生了低于期待值的情況，主管及時調(diào)查，及時警示下屬的時候（減少因細節(jié)丟失而導致的扯皮），上下級之間的溝通才會變得透明，考核時所參考的業(yè)績信息才能基本完整。

我經(jīng)常聽到主管抱怨說，由于下屬不主動積極和自己溝通，因此而不能取得足夠的信息來進行考核判斷。這倒未必是假。但又有多少主管能夠?qū)ο聦龠M行量體裁衣式的工作目標制定，能及時發(fā)現(xiàn)、明確警示下屬工作中的不力呢？我看到的往往是截然相反的情況。

歸根結(jié)底，還是因為大部分的主管，并沒有把考核當作一項至關重要的，值得自己作大量投入的事情。考核只是一件總結(jié)性的，展示權力的行政事務，它就像是頒獎晚會，重心并不在這里。沒有人會為了頒獎而調(diào)動哪怕20%的精力。

但這是錯的。

一次會議上，有同僚大大咧咧地說：“考核的目的就是為了獎懲，就是進行獎金的分配。”這觀點太過淺薄。

考核，通常是管理中最核心的手段之一。比物質(zhì)獎懲更重要的是，它代表了上級對下級階段性工作的系統(tǒng)總結(jié)。每個人都希望被肯定，這種肯定需要儀式上的包裝，通過考核的儀式感來強調(diào)上級評價。“被認同感”是驅(qū)動員工努力工作的重要動力之一，而要得到工作環(huán)境的認同，就必須在上級劃定的任務規(guī)則內(nèi)有好的表現(xiàn)。結(jié)果對考核有利的工作，不論殺雞取卵還是生搬硬套，都會盡力去做；不能顯著提高考核成績的工作，再怎么重要也會馬虎對付。

因此考核指標的好壞，直接干預了整個團隊工作內(nèi)容的對錯。其中不乏飲鴆止渴，不乏舍本逐末，不乏扭曲變形的動作與顧頭不顧腚的狼狽。

即便根據(jù)增量考核的原則，對每個人定制正確的考核指標，也只是一個開頭。上級對下級的評價固然重要，但若絮絮叨叨，也容易失效，變成耳邊的一陣濁氣�？己藙t一錘定音，多半還佐以物質(zhì)上的獎勵，懲罰，這時再對其進行訓導，效果就會顯著放大。

簡單來說，考核是一個用儀式感來支撐的管理擴音器。通過考核結(jié)果的宣布，再配合業(yè)務訓導，立刻感知到做什么會受益，做什么會受損，自然也就大受其刺激。下屬平時覺得你是個老生常談的嘮叨鬼，考核時卻會豎起耳朵；平時說10句20句還當作耳邊風，考核時恰恰如雷貫耳。實在是經(jīng)驗值翻倍的良辰吉日。

可惜我所見大多數(shù)的主管，考核時只管打分，數(shù)錢，絕不促膝談心，僅僅把考核當作實施獎懲的依據(jù)，可謂買櫝還珠，且極易引起loser的委屈和憤懣。更高明的做法是，通過考核這種手段來加強訓導下屬的效果，促進他們服從指引，達到要求。真正的目的并非獎懲，而是上級對下級的強效溝通。使下級在這種特殊溝通環(huán)境中印象深刻，讓管理事半功倍。

我?guī)е�前一個部門的時候，每次季度考核結(jié)束，都會找每個人單獨談話30-60分鐘。首先詢問他對考核結(jié)果的看法，再解釋我作出這個決定的原因，接著告知我對他過去一個季度的優(yōu)點的肯定，對缺點的建議，最后了解他對部門管理的看法——尤其是批評意見。一輪下來，差不多要一周的時間。但即便是名落孫山的人，面帶黑氣而來，也從未有怒氣沖沖而去的例子。名列前茅者更加是紅光滿面地離開小屋�？梢娺@一周時間并沒有虛度。

除了矯正工作方向，提高溝通效果之外，考核更隱晦的價值還在于控制業(yè)務節(jié)奏。通過考核來調(diào)節(jié)整個團隊的工作節(jié)奏感。

常見的重要考核周期，分為季度考核，半年考核這兩種。月度考核之所以不重要，是因為總有若干工作跨月度完成，或者是當月無法直觀體現(xiàn)。年度考核之所以少見，則是因為把周期拉得太長，給下屬提供的損益反饋和總結(jié)訓導都不夠及時。

跟隨著這個考核周期，下屬會自我調(diào)整工作狀態(tài)。首先對考核周期內(nèi)能夠出成績的工作加大投入，力爭在考核前實現(xiàn)一個可評估的業(yè)績結(jié)果。其次是考核到來前開足馬力，考核結(jié)束后全身放松；或是考核成績差的時候開足馬力，成績好的時候全身放松；工作的張弛隨著考核而起伏。

由此衍生出來的良性的結(jié)果是，工作一松一緊，一呼一吸的節(jié)奏感，并不完全依賴于下屬的自律性（那玩意兒靠不�。�，而是受考核牽制，逼迫每個人定期作出總結(jié)：這一次我該如何應對上級，可以拿出怎樣的東西來應對考核？自然形成一種有彈性的壓力。當這種節(jié)奏感恰好和工作性質(zhì)相匹配的時候，對業(yè)務的推動就相當大。

反過來看其弊端，如果某項工作耗時較長，在考核周期內(nèi)不能出成績，那么它不管有多么重要，也往往是被忽視的，寧肯去投入不太重要，但下一次考核時能慷慨述職的工作。比如動輒以半年，一年為周期的基礎性工程——如果考核周期遠低于這個時間，基建者就很吃虧，覺得自己做了許多事，但無法得到足夠的肯定和鼓勵。沒有人喜歡吃虧，所以吃虧的只能是基礎性的工作，前瞻性的工作，重短線而輕長線，俗稱“急功近利”，卻也是無可奈何。

勇猛精進和急功近利之間的分界，其實取決于長線任務在這份工作中地位的高低。以季度為單位考核，反饋及時，但對長線工作不利。以半年為單位考核，能更準確地評估階段性業(yè)績，但反饋又未免太慢。因此強調(diào)積小勝為大勝的工作，多半實行季度考核；而承認自己周期漫長，穩(wěn)扎穩(wěn)打的工作，則實行半年考核。

最終，整個考核制度的設置和執(zhí)行，對于整個團隊工作內(nèi)容的對錯，工作節(jié)奏的快慢，管理效果的大小，幾乎可以起到?jīng)Q定性的作用。那么管理人員為此付出更多的“考核成本”，主動去了解更全面的考核信息，自然值回票價。

舉一個典型例子吧，我所耳聞的最好的考核方式在淘寶。淘寶實行季度考核，由被考核者，他的上級，上級的上級參與會議。被考核者列出下季度工作的3個目標，同時對上一次考核時自己制定的3個“本季度工作目標”進行述職，這樣就保證了考核指標的理性和彈性。整個考核過程在60-120分鐘之間，上下級進行充分的交流。季度考核本身并不附帶獎懲手段，只意味著主管對階段性工作的評定總結(jié)，累積到年底，再進行統(tǒng)一的薪資調(diào)整和升遷變動。

從理論上來說，這樣的考核方式壞處較小，好處較多。它的缺點則在于成本太高。每個季度初，全部主管都要為此投入1-2周的時間，再加上對日常工作的全面了解，幾乎1/3的主管精力花在了“考核”上面。如果怕這麻煩，執(zhí)行起來心不在焉，又起不到理想的效果。

讓每個人都覺得公正，合理，真是天底下最難最難的事情。尤其是管理的面越廣，分工越多，考核成本則非線性暴漲。主管只能抓大放小，優(yōu)先保證主要部門、主要崗位的考核公正有效，四海之內(nèi)莫不如是。就像是相機鏡頭的廣角越大，則暗角也就越深。有攝影師說：暗角也是一種影像味道�？己税到侵械娜藚s未免暴跳如雷。

作者：純銀

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