KPI，Key Performance Indicator，互聯(lián)網產品工作也離不開KPI。產品設計之初就要考慮轉化率、用戶注冊量、活躍用戶量、UV/PV、日登等等，并且在今后的產品成長中對這些指標負責，不斷的改進完善，完成階段目標的KPI。與此同時能起到第二個潛移默化的作用：施加一定壓力，督促產品經理工作。

這些都無可厚非，但是很多公司盲目為了完成各種KPI而迷失了方向，為了升級而升級、為了提高UGC而無所不用其極，當前版本還沒穩(wěn)固，就開始增加花俏功能提高的KPI，把產品搞的四不像，急功近利，舍本逐末。我的意思是，當前版本用戶量還很少，就開始做差異化的細節(jié)功能，是不對的，開始的簡潔功能可以快速有效的教育用戶，而且精力有限，應該focus在真正的key Performance 上！除非所有升級在計劃內，而非來自臨時冥思苦想、競品分析。產品階段不一樣，不能憑競品來改進自己的產品！

1.明確核心定位，解決什么問題，先驗證這個判斷是否正確。

有的產品定位本身就有問題，號稱解決很多問題，所以回避用戶驗證，把用戶不買單歸咎于產品功能不完善，所以不斷的豐富產品形態(tài)，每天都很忙，但是其實是在逃避或者抱希望于“邊做邊看、從實踐中找機會”，整個過程貌似是有規(guī)劃的，因為他要做很多事兒，但用戶看來，產品越來越混亂。

有的產品本身定位沒問題，解決問題的思路也很清晰。但是在用戶規(guī)模不大的時候就急于差異化，錯誤理解“快”的含義，把版本迭代加入KPI考核，逼著產品經理差異化、更新，結果增加很多花俏的功能，把產品特色毀掉。

PS：這個問題上，我認為產品經理和老板首先要明白不同的產品階段要采取不同的產品策略，產品周期有四：導入期、成長期、成熟期和衰退期。導入期和成長期的key performance應該是“用核心功能驗證用戶”，圍繞核心定位把用戶體驗做到極致，跟市場上NO.1的競品比，80%的普通需求用戶會選擇我們的產品（如果看到的話），這個前提下，積累了大量的用戶后，才能開始計劃做差異化。導入期和成長期時間不能太短，因為這個階段是用戶池積累階段，用最少的噪音、最簡單的核心功能傳達產品理念是最容易的，而且用戶熟悉了這個產品功能后，才有機會教育他們使用新功能。在用戶量很少的情況下快速迭代的結果就是用戶越來越迷茫，老用戶也摒棄你的產品，除非你是喬布斯。

2.合理規(guī)劃，把計劃量化、細化、拆分，而非臨時規(guī)劃。

都說互聯(lián)網發(fā)展快，不能想太遠。這是真理，但是也害了很多產品經理，就是有理由不想太遠了、有理由隨意行事了。很多產品在上線之前，規(guī)劃的都很好，做過很多調研和排期，上線后的節(jié)奏就全變了，計劃沒有變化快，階段目標沒有規(guī)劃，往往變成了無頭蒼蠅，跟著競品跑，看競品這個功能不錯或者發(fā)現(xiàn)別人的產品某個亮點，也要加入到自己的產品里。這里有個關鍵的問題：產品階段不一樣，很多東西無法復制的，因為用戶基數和用戶習慣、用戶基因都不一樣。

PS：這個問題我認為產品經理心里要有跟主線：自己產品的目標和階段性milestone要明確，每一階段要驗證什么？驗證成功接著實施A方案，驗證不成功B方案，或者delay繼續(xù)驗證。而不是還沒走穩(wěn)就跟著競品或KPI跑，那產品就廢了，就像夾生飯一樣。驗證用戶：無論是成功或失敗，都要找出原因。

3.你的需求從哪里來？是用戶不是競品也不是老板。

我相信大部分產品經理沒能力拍板需求，也沒喬布斯的判斷力，需求來源主要有三：1.老板或領導或同事提需求；2.競品驗證的需求；3.用戶反饋或調研或數據觀察得到的需求。前兩條是主導。而需求是否成立，也最容易產生分歧和爭議，很多時候都是基于個人判斷、沒有數據論證的“信仰之爭”：我覺得這個很重要、我覺得沒人用、我覺得這個功能可以先做。.等等。

回想很多產品的誕生過程都經歷過：競品分析、頭腦風暴、需求評審等過程。這個過程會產生N多需求，這對產品經理的總結規(guī)劃能力要求非常高，哪些需求做、哪些不做、哪些先做、哪些后做，可能為了顧及某人的面子或未說服，勉強加入了一個需求，就可能導致全盤崩潰。

PS：這個問題上，我認為正確的做法是一個字“勤”。把核心功能上線，讓用戶投票，包括用腳投票。用自己的產品不斷驗證自己用戶的需求，根據被驗證的情況不斷調整。所謂小步快跑，我是這么理解。總之不要試圖用“我以為存在的需求”去教育用戶，而是要挖掘和滿足用戶的需求，不行就不行，再換個思路，做產品也要勇于自我否定。

不要寄希望與增加功能滿足更多的需求來完成KPI，正確的時間做正確的事兒才是正確的。

作者：@孫慶新，原文地址。

標簽： KPI 產品設計 產品定位 

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