<產(chǎn)品家>沙龍第五期實(shí)錄

智明星通&行云CEO唐彬森：

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司是靠本土化把美國(guó)公司趕出了中國(guó)市場(chǎng)，所以就以為我們?nèi)��?guó)外應(yīng)該也要本土化。但這是錯(cuò)誤的。李開復(fù)在谷歌做了三年都沒(méi)能把服務(wù)器拉來(lái)中國(guó)來(lái)，為什么布林和佩奇不愿意對(duì)這個(gè)市場(chǎng)投入精力呢？他們笨嗎？喬布斯做iPhone只有一個(gè)版本，甚至都不愿意做一個(gè)新的顏色去迎合一部分用戶，他笨嗎？這些告訴我們一點(diǎn)，海外公司做產(chǎn)品是非常專注的，他們寧可把所有的團(tuán)隊(duì)都聚焦在一個(gè)產(chǎn) 品上，也不愿意做很多的版本、做很多國(guó)家、在每個(gè)國(guó)家都配一個(gè)運(yùn)營(yíng)班底。很多公司國(guó)際化一開始不是選擇在很多地方建辦事處再招很多人，而是想我的產(chǎn)品架 構(gòu)、服務(wù)器體系、運(yùn)營(yíng)體系是不是做到全球化。當(dāng)把這個(gè)全球化做好以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)做全球化這本身就不是一件事情。

我相信扎克伯格根本不考慮全球化這個(gè)事情，但是他每天都在做這個(gè)事情。依靠強(qiáng)大的版本做輻射，輕而易舉解決本地化的問(wèn)題。有一次跟一家德國(guó)的社交網(wǎng)絡(luò)CEO聊。他公司有兩百人，50人做開發(fā)，其中又有10個(gè)人做版本升級(jí)。當(dāng)時(shí)我心就涼了。為什么？人家50個(gè)人去做德國(guó)市場(chǎng)，而Facebook是2000人做全球市場(chǎng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)是有馬賽效應(yīng)的，用戶只選最好的，不選次好的。于是Facebook極專注于一個(gè)版本就打敗了全世界所有的社交網(wǎng)絡(luò)。

中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)如果真想去海外，建議依托中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)強(qiáng)大的輻射能力，建立起Facebook這 樣的全球一體化業(yè)務(wù)輻射能力，而不是專門搭一個(gè)班底去做海外市場(chǎng)。早年我做過(guò)越南市場(chǎng)，專門投一個(gè)班底，當(dāng)一上線我就發(fā)現(xiàn)，越南還不如一個(gè)廣東省的規(guī)模。 我想問(wèn)大家，你在中國(guó)會(huì)不會(huì)每一個(gè)省單獨(dú)投運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)去做？相信大家不會(huì)干這種傻事。海外市場(chǎng)也是一樣的，最多劃分為三個(gè)大市場(chǎng)，一個(gè)是中國(guó)和東南亞、另外 是日韓、剩下是歐美。

冷靜的想，我覺(jué)得中國(guó)公司往海外走有一個(gè)優(yōu)勢(shì)是我們有很大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和規(guī)模效應(yīng)。我們很多產(chǎn)品后 面都有一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)在支持，有一個(gè)很大的市場(chǎng)在養(yǎng)活這個(gè)團(tuán)隊(duì)。這樣去持續(xù)投入、打磨出來(lái)一個(gè)好產(chǎn)品后，在到海外復(fù)制。如果你沒(méi)有很好的本土市場(chǎng)做支撐，就 根本沒(méi)有辦法做海外的國(guó)際化。這就是很多好的社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品都來(lái)自于美國(guó)的原因。

最后一點(diǎn)，我們要意識(shí)到我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是巴西的公司，不是越南的公司，也不是泰國(guó)的公司。我們 在海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是以色列、美國(guó)、德國(guó)的公司。這就像我們做家電、做手機(jī)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)樣。在土耳其，最大的一家互聯(lián)網(wǎng)公司也就兩百人，所以我們不是 在跟當(dāng)?shù)毓�司而是在跟美�?guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，他們有比我們更強(qiáng)大的市場(chǎng)規(guī)模效應(yīng)在支撐，又有全球一體化運(yùn)營(yíng)理念在背后支持。很多以色列公司在海外成功，也是因?yàn)樗?們一開始就角逐英文市場(chǎng)。

你如果真做海外市場(chǎng)，要先搭建好一體化構(gòu)架，讓你的產(chǎn)品透明地輻射出去，就跟Facebook一樣，30種語(yǔ)言，他們沒(méi)有任何運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。Facebook、谷歌、雅虎都是先產(chǎn)品國(guó)際化，然后才在某個(gè)市場(chǎng)做本土化、做銷售。是產(chǎn)品先進(jìn)入了，人再過(guò)去。我們搞互聯(lián)網(wǎng)的，都知道互聯(lián)網(wǎng)讓信息流動(dòng)更快，如果反而讓一堆人去各個(gè)市場(chǎng)鋪，就是背道而馳。

我再講幾個(gè)智明星通和行云的數(shù)字。去年谷歌做了全球一千大網(wǎng)站的排名，我們有一個(gè)網(wǎng)站進(jìn)入前一千名，這也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司在海外排名最好的。今年還有幾家網(wǎng)站都進(jìn)入前一千。這都是依托于剛才講的理念。我們現(xiàn)在海外用戶數(shù)日登錄有800萬(wàn)。行云今年跟騰訊平臺(tái)對(duì)接，重點(diǎn)解決全球一體化運(yùn)營(yíng)。很多在QQ上接入的游戲做海外市場(chǎng)就不需要單獨(dú)做版本、服務(wù)器和語(yǔ)言翻譯，能同時(shí)覆蓋全球市場(chǎng)。

熱酷CEO劉勇

熱酷跟智明星通的經(jīng)歷和觀念不一樣。

熱酷08年開始做社交游戲，到09年第三季度在幾個(gè)主流市場(chǎng)取得了領(lǐng)先。比如北美的Facebook、日韓、俄羅斯。但我們也發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)與市場(chǎng)差距非常大，你在跟不同的對(duì)手約架。比如在北美市場(chǎng)跟Zynga約 架難度很大，它的資本優(yōu)勢(shì)、文化優(yōu)勢(shì)，是一場(chǎng)完全不對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)，所以我們決定戰(zhàn)略聚焦，聚焦到東亞的日本和中國(guó)。首先作為中國(guó)公司你不做中國(guó)的市場(chǎng)，這叫 不務(wù)正業(yè)。如果你不依托本土這個(gè)市場(chǎng)，就會(huì)非常難的。至于你什么時(shí)候依托，現(xiàn)在還是今后，這是一個(gè)時(shí)間順序問(wèn)題。但無(wú)論如何你一定要依托這個(gè)市場(chǎng)。然后你 要聚焦到哪個(gè)國(guó)際市場(chǎng)，取決于你是否跟當(dāng)?shù)貙?duì)手能在同一層次上打架。我們覺(jué)得我們和日韓、中國(guó)公司在同一層次上。

當(dāng)然我們從Facebook這樣的大市場(chǎng)撤出來(lái)是很遺憾的。但你想，我們土生土長(zhǎng)的中國(guó)人，價(jià)值觀和別人是有差別的。硅谷公司為什么靠美國(guó)的市場(chǎng)能完全輻射出去，很大的原因是它有強(qiáng)大的普適價(jià)值觀，他的產(chǎn)品能為主流人群接受。這種價(jià)值觀、DNA在中國(guó)不一樣。在中國(guó)叫“偷菜”，而你在國(guó)外是很難用“偷”這個(gè)詞的，你必須把這個(gè)詞改掉。你的價(jià)值觀是不被人家接受的。

去國(guó)外市場(chǎng)，一定要找利益相關(guān)者，找本土伙伴。在日本，你說(shuō)中文，人家都說(shuō)日文，這后面就有深度 的不信任的關(guān)系。我們可以想像，在日本這個(gè)社會(huì)他們對(duì)于中國(guó)人的態(tài)度會(huì)是怎么樣。怎么辦？就是利益共享。我和你既然不能解決更基本的信任問(wèn)題，那么我們先 解決利益問(wèn)題。我們找了一個(gè)早期投資者，他在日本互聯(lián)網(wǎng)圈里非常有資源，他帶你去開會(huì)、介紹人認(rèn)識(shí)，你會(huì)感覺(jué)到好很多。

這還不夠，你怎么融入主流商業(yè)社會(huì)？這是非常難的，是一個(gè)深層次的問(wèn)題，日本人絕對(duì)看不起中國(guó)人的產(chǎn)品。熱酷的陽(yáng)光牧場(chǎng)09年8月在日本上市，日本人的反應(yīng)是：這怎么可能是中國(guó)人做的。所以我們需要當(dāng)?shù)毓�司的背書。比如找到主流的KDDI這樣的公司做戰(zhàn)略合作。尤其在日本非常重要。

為了能有持續(xù)的產(chǎn)品不斷成功，需要建立一套體系，做非常復(fù)雜的數(shù)據(jù)挖掘，把過(guò)去的成功的知識(shí)用到下一代產(chǎn)品里去。

海豚瀏覽器CEO 楊永智

在海外成功要有三個(gè)要素，第一是比較好的用戶基礎(chǔ)。就是在市場(chǎng)早期靠著好的本土化的產(chǎn)品切入到這 個(gè)市場(chǎng)中去，占領(lǐng)那個(gè)用戶群。第二要有清晰化的商業(yè)模式能夠讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)支撐下去。第三個(gè)就是品牌，這是最為重要。只有把這三點(diǎn)同時(shí)做好，在海外就能比較健 康、長(zhǎng)期存在。否則你只可能在某一段時(shí)間、某一個(gè)機(jī)會(huì)窗口里存在。

其中對(duì)中國(guó)公司最難的就是品牌。尤其當(dāng)你要跟當(dāng)?shù)鼗锇檎労献�，品牌至關(guān)重要。剛才熱酷的劉總說(shuō)日本根深蒂固的認(rèn)為中國(guó)的產(chǎn)品是次品，在美國(guó)也是一樣，對(duì)中國(guó)公司和產(chǎn)品印象就是價(jià)格低廉但質(zhì)量很差。在硅谷很多投資者都知道騰訊和360，但他們的印象是騰訊、360都會(huì)抄襲。如果你拿跟中國(guó)同樣的方式在美國(guó)做，你很難生存下去。所以你要非常非常小心。在早期的，我們都盡量避免直接面對(duì)面出去跟美國(guó)人交流，盡可能通過(guò)電子郵件，等我們的美國(guó)本土團(tuán)隊(duì)慢慢建立起來(lái)后再跟合作伙伴開展交流。

我們最初的時(shí)候認(rèn)為中國(guó)的智能手機(jī)市場(chǎng)很小而美國(guó)很大，想先從美國(guó)做起才可能擴(kuò)展到其他國(guó)家。如 果從中國(guó)開始做起，可能只能去印度、東南亞、非洲這些國(guó)家。如果能把品牌在美國(guó)做起來(lái)，就有機(jī)會(huì)去日國(guó)、歐洲、北美這樣的主流市場(chǎng)。我們決定要選一個(gè)相對(duì) 成熟的、是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)文化的市場(chǎng)，這就是美國(guó)市場(chǎng)。后來(lái)我們進(jìn)入日韓市場(chǎng)，別人看你是一個(gè)硅谷品牌、美國(guó)公司，更愿意跟你合作。如果你完完全全是一個(gè)中國(guó)公 司要進(jìn)入日本，如果不借助當(dāng)?shù)刭Y本或者合作伙伴就非常難進(jìn)入。相對(duì)于西方的文化，中國(guó)肯定是一個(gè)弱勢(shì)國(guó)家。

接下來(lái)要談到本土團(tuán)隊(duì)。我們?cè)诿绹?guó)招了十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，有白人，也有香港人。招聘和管理的有很多東西需要一點(diǎn)一滴學(xué)起，這個(gè)跟管理中國(guó)團(tuán)隊(duì)有很多非常不一樣。美國(guó)的很多人其實(shí)是非常懶的，得過(guò)且過(guò)。你如果你不去push他，他很難自覺(jué)完成，很多人拿著高工資不干活。管理這些人，從我面試到最后他真正加入，一般至少需要一個(gè)月，有時(shí)候需要兩個(gè)月。最近招一個(gè)人，我跟他電子郵件一來(lái)一去起碼有40多封，絕大部分內(nèi)容是在談他進(jìn)來(lái)之后的目標(biāo)應(yīng)該是什么。對(duì)BD的管理是每個(gè)季度要做一次報(bào)告，要設(shè)定一個(gè)非常清晰的目標(biāo)，他做到這個(gè)目標(biāo)你應(yīng)該給他什么回報(bào)，如果他沒(méi)做到你應(yīng)該怎么辦，中間出了問(wèn)題怎么管理。

在美國(guó)尤其是要招聘一些資深的人，你要花很多時(shí)間跟他交流。這個(gè)過(guò)程中要讓他信任你。很多非常優(yōu) 秀的人不會(huì)僅僅是為了錢而工作，而是為了夢(mèng)想或理想。他一定要相信你的這個(gè)事情才愿意為你工作。作為一個(gè)管理者或者一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你要能夠比他看得更遠(yuǎn)，他 從你身上能學(xué)到很多東西。這樣才可能邀請(qǐng)到資深的、優(yōu)秀的人加入。不要僅僅談錢。

我一年有20%以上的時(shí)間在硅谷。硅谷的 文化怎么樣做到的跟人不一樣，怎么樣讓我的產(chǎn)品看上去不一樣，怎么樣讓我們的團(tuán)隊(duì)看上去不一樣。他們不會(huì)抄襲。這就像中國(guó)人自己泡茶但美國(guó)人去星巴克咖 啡，文化不一樣。如果你的品牌、產(chǎn)品和公司能夠有自己獨(dú)特的形象、定位和這種文化，當(dāng)作伙伴就愿意跟你合作，就不會(huì)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單是因?yàn)槟愎�司有錢、規(guī)模大、用 戶多。創(chuàng)新公司在早期往往沒(méi)那么多資源，于是怎么樣讓你的產(chǎn)品看上去不一樣、更酷就很重要。這個(gè)時(shí)候合作伙伴愿意跟你合作是因?yàn)樗�認(rèn)可你的價(jià)值觀。這跟中 國(guó)非常不一樣。中國(guó)談合作都是問(wèn)你的用戶數(shù)、你給我?guī)��?lái)多少下載，美國(guó)的文化是不一樣的。海豚在美國(guó)跟一些創(chuàng)意公司合作，本質(zhì)上也是在美國(guó)做品牌的一種方 式。因?yàn)檫@些公司很酷，是創(chuàng)新的公司，你的品牌和這些品牌放在一起，很多人就會(huì)覺(jué)得你的品牌也很酷。

藍(lán)汛副總裁霍濤：

中國(guó)公司去海外，我希望大家都能記住幾個(gè)城市，實(shí)際上就是橋頭堡，它們的數(shù)據(jù)中心也非常發(fā)達(dá)。首 先是香港，東南亞的整個(gè)樞紐在香港。東南亞連接大陸就是兩條路，一個(gè)是香港，一個(gè)是越南跟廣西之間有一條路，這兩條路一掐斷就沒(méi)了。然后是新加坡，政府對(duì) 信息產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)力支持促使這個(gè)國(guó)家的東南亞覆蓋線路非常好，它也是很多500強(qiáng)的亞太區(qū)總部。日本相對(duì)比較封閉，70%的IDC都在東京附近，當(dāng)然，它現(xiàn)在一些云的基礎(chǔ)設(shè)施在往北海道方向去發(fā)展。

如果去美國(guó)，先是洛杉磯、達(dá)拉斯。如果想去巴西、南美，有一個(gè)橋頭堡就是邁阿密。邁阿密是接向南美的一個(gè)樞紐。巴西的IT設(shè)施價(jià)格是5倍于美國(guó)，而且它的關(guān)稅特別高。所以你以邁阿密為中心，如果做大了再去南美。

再說(shuō)歐洲。如果做電商和游戲可能都是法蘭克福，德國(guó)非常開放，商業(yè)比較發(fā)達(dá)，而且法蘭克福的國(guó)際機(jī)場(chǎng)也非常發(fā)達(dá)。它的數(shù)據(jù)中心在整個(gè)歐洲是最強(qiáng)的。之后有幾個(gè)選擇，阿姆斯特丹、倫敦、巴黎，正好是一個(gè)四方形。所有與IT相關(guān)的人才、資源都在這四個(gè)地方，其他的都是分支。

現(xiàn)在的海外，游戲和電商市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)比較激烈。我的觀點(diǎn)是大家要?jiǎng)ψ咂�鋒。比如一個(gè)小公司就是做iOS文件轉(zhuǎn)換，把word轉(zhuǎn)PDF類似的，去年掙了三千萬(wàn)。美國(guó)對(duì)于這種正版軟件的認(rèn)同度非常高，一個(gè)真正簡(jiǎn)單方便快捷的工具，他是愿意付費(fèi)的。其實(shí)悄悄掙錢的人很多。

標(biāo)簽： 產(chǎn)品家沙龍 產(chǎn)品運(yùn)營(yíng) 產(chǎn)品推廣 

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