文 / Marty Cagan 譯 / 黃捷文，唐豐能

Marty Cagan是享有世界聲譽的產(chǎn)品管理專家，曾經(jīng)擔(dān)任網(wǎng)景副總裁、eBay產(chǎn)品管理及設(shè)計高級副總裁。本文是他回顧自己二十多年來從事軟件產(chǎn)品管理工作的總結(jié)和經(jīng)驗分享，描述了產(chǎn)品開發(fā)需要遵循的產(chǎn)品原則以及成立產(chǎn)品評審團(tuán)的必要性。

產(chǎn)品原則

產(chǎn)品原則是對團(tuán)隊信仰和價值觀的總結(jié)，用來指導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊作出正確的決策和取舍。它體現(xiàn)了產(chǎn)品團(tuán)隊的目標(biāo)和愿景，是產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要組成部分。從形式上看，它是一系列明確的、體現(xiàn)團(tuán)隊特色的產(chǎn)品價值準(zhǔn)則。

每次加入新團(tuán)隊，我要做的第一件事都是制定產(chǎn)品原則。這意味著要決定什么重要、什么不重要，哪些原則是根本的、戰(zhàn)略性的，哪些是臨時的、戰(zhàn)術(shù)性的。

產(chǎn)品原則不是產(chǎn)品功能的清單，不依賴于任何單獨的產(chǎn)品，而是整個產(chǎn)品線的戰(zhàn)略指南和公司的價值宣言。好的產(chǎn)品原則還可以激發(fā)設(shè)計產(chǎn)品的靈感。制定產(chǎn)品原則的過程也是學(xué)習(xí)的過程，可以從中了解新公司的企業(yè)文化，以及公司創(chuàng)始人設(shè)立的企業(yè)目標(biāo)。產(chǎn)品原則是一套價值判斷的框架，幫助公司作出正確的決策。

打造用戶喜愛的產(chǎn)品

舉例來說，某電影網(wǎng)站的產(chǎn)品原則是相信社區(qū)用戶的影評比專業(yè)人士的影評更有價值。當(dāng)某家制片廠想借網(wǎng)站發(fā)表評論時，產(chǎn)品團(tuán)隊就可以根據(jù)這條產(chǎn)品原則決定是否采納。產(chǎn)品原則是否公開因公司而異。它既可以用做團(tuán)隊內(nèi)部的指導(dǎo)工具，如產(chǎn)品戰(zhàn)略文檔，也可以公開給客戶、合作伙伴、投資人，用于向公眾宣傳公司的理念。此外，產(chǎn)品原則還可以用來團(tuán)結(jié)產(chǎn)品團(tuán)隊，讓產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品設(shè)計師、開發(fā)團(tuán)隊和營銷團(tuán)隊形成共同的價值觀，在認(rèn)識上保持一致。這是任何產(chǎn)品說明文檔都做不到的。注意，只羅列出產(chǎn)品原則還不夠，還要按原則的重要性排序。所有產(chǎn)品都要既易于使用又安全可靠，但總有需要優(yōu)先考慮的原則。最重要的究竟是易用性，還是可靠性？

• 制定產(chǎn)品原則時，容易出現(xiàn)以下兩類錯誤。
• 原則過于空泛，失去了指導(dǎo)作用。

把設(shè)計原則誤當(dāng)成產(chǎn)品原則。比如，為用戶提供清晰的導(dǎo)航路徑（方便用戶完成下一步操作）屬于常見的設(shè)計原則，不是產(chǎn)品原則。

如果你所在的團(tuán)隊還沒有制定清晰的、有關(guān)產(chǎn)品理念的產(chǎn)品原則，那么應(yīng)該把大家召集起來，花點時間來討論分析，確定團(tuán)隊最看重的價值理念。

解決意見沖突

不少產(chǎn)品經(jīng)理向我抱怨，他們受夠了沒完沒了的會議（既無議程也無結(jié)果），以及會議中的那些爭論和沖突。公司高管還時不時打斷會議進(jìn)程，扔下沒頭沒腦的意見，拂袖而去，留下他們丈二和尚摸不著頭腦。

這種情況在產(chǎn)品決策過程中經(jīng)常發(fā)生，原因主要有以下幾點。

每位同事對產(chǎn)品都有自己的看法。

大家都非常在乎產(chǎn)品，明白公司盈利得靠用戶，只有產(chǎn)品才能吸引用戶。

許多人以為自己比其他人了解目標(biāo)用戶，事實上并非如此。

另外，產(chǎn)品團(tuán)隊大多不必向產(chǎn)品經(jīng)理匯報工作，產(chǎn)品經(jīng)理沒有管理產(chǎn)品團(tuán)隊的實權(quán)。在需要產(chǎn)品團(tuán)隊的配合時，產(chǎn)品經(jīng)理只能擺事實、講道理，不能強制執(zhí)行。所以產(chǎn)品經(jīng)理總覺得施展不開拳腳，非常沮喪。

有時大家各持己見，僵持不下，只能請高管出面定奪。出現(xiàn)這種局面，說明溝通方式有問題。產(chǎn)品創(chuàng)意在辯論中可以得到完善，但前提是大家形成一致意見。請高管出面決策、解決沖突會激化團(tuán)隊內(nèi)部矛盾，得不償失。

制定產(chǎn)品決策的過程中存在的困難著實不少，且是不可避免的，因為建設(shè)性的辯論和論證是定義優(yōu)秀產(chǎn)品的必由之路。不過即使認(rèn)識到這一點，我也很難把爭論當(dāng)成一種享受。

為了鼓勵創(chuàng)新，改善討論效果，同時降低外界干擾，在作產(chǎn)品決策之前，應(yīng)該先確定決策要解決什么問題，讓大家在以下幾個要點上達(dá)成共識。

• 究竟要解決什么問題？
• 要為哪類人物角色解決這個問題？
• 產(chǎn)品要達(dá)到什么目標(biāo)？
• 每項目標(biāo)的優(yōu)先級是什么？

在我看來，每當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)出現(xiàn)嚴(yán)重的意見分歧時，并非是大家對事實的認(rèn)定有爭議，而是對目標(biāo)和目標(biāo)的優(yōu)先級有不同的理解。

比如說，團(tuán)隊首先應(yīng)該確定哪個目標(biāo)對用戶最重要，是易用性、響應(yīng)速度、功能、成本、安全性，還是用戶隱私？只有先統(tǒng)一對產(chǎn)品目標(biāo)和目標(biāo)優(yōu)先級的認(rèn)識，大家才能在此共識上進(jìn)一步討論各種方案的合理性與可行性。

務(wù)必認(rèn)真分析產(chǎn)品目標(biāo)的優(yōu)先級（從最重要到最不重要逐項排序），讓團(tuán)隊達(dá)成共識。切不可把所有目標(biāo)都貼上“關(guān)鍵”和“重要”的標(biāo)簽。一定要區(qū)分什么最重要，什么第二重要……

我常被請去解決產(chǎn)品決策中出現(xiàn)的爭議，發(fā)現(xiàn)多數(shù)團(tuán)隊跳過了這關(guān)鍵的一步。由于缺少基本評估標(biāo)準(zhǔn)，每個人對目標(biāo)和優(yōu)先級的理解都不同，大家往往情緒激動，在細(xì)枝末節(jié)上爭執(zhí)不下。

即使大家已經(jīng)達(dá)成共識，也應(yīng)該在討論開始前再次予以強調(diào)，最好把目標(biāo)按優(yōu)先級順序?qū)懺诎装迳�，這樣每位同事都可以看到評估方案和制定決策的確切依據(jù)。

制定決策的過程和依據(jù)必須完全透明，不要讓人覺得你只憑直覺判斷。務(wù)必告訴大家決策的依據(jù)和理由，清楚地展示每一個決策環(huán)節(jié)。

激烈的會議爭論會影響大伙的斗志和工作效率。如果再出現(xiàn)這種情況，請先回顧產(chǎn)品目標(biāo)和目標(biāo)優(yōu)先級，確保大家達(dá)成共識。

標(biāo)簽： 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品評審 啟示錄 

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