曾以為，諸如朝三暮四、邯鄲學(xué)步、削足適履之類的成語都只適合用來描述動物的智商。憑著理性的大腦，人類絕不會犯這些低級錯誤。但離開學(xué)校真正接觸現(xiàn)實的社會后，各種經(jīng)歷時常讓我感慨，這些老祖宗凝練出的精華之所以能夠歷久彌新，正是因為它們源于你我身邊真實的生活。

最近常浮現(xiàn)在腦中的詞是“越俎代庖”，意思是主持祭祀的人跨過禮器去替廚師操辦酒席，常用來比喻超出自己的職責(zé)范圍去干涉別人管轄的事。在現(xiàn)代社會，一個人不可能掌握所有技術(shù)。所以最好的方法是進(jìn)行社會分工，每個人只需要精通一種技術(shù)，再與其他人協(xié)作即可。然而這種分工配合的模式過于理想化。因為現(xiàn)實生活中，團(tuán)隊成員往往會不滿足于份內(nèi)的事兒，還想對他人施加影響力。于是乎，內(nèi)耗重重。

個體在團(tuán)隊中雖然只承擔(dān)部分職責(zé)，但或多或少會對合作者的工作成果有所預(yù)期。當(dāng)別人做出來的活兒與自己的預(yù)期有偏差時，便會心存不滿，不吐不快。產(chǎn)品設(shè)計師覺得交互畫的線框圖與夢想中的產(chǎn)品差太多；交互覺得產(chǎn)品提供的需求不靠譜，只考慮商業(yè)需求和KPI；開發(fā)覺得視覺提供的效果完全是異想天開，在渲染時極其消耗資源。

互不信任的情緒在升級，各位的手也越伸越長。產(chǎn)品提需求的時候直接帶上了線框圖，只期望交互把控件對整齊；交互奮力抵制不靠譜的需求，只磨嘴皮子就是不配合；開發(fā)磨磨蹭蹭不想寫太費(fèi)腦子的算法。每個人都想讓產(chǎn)品變成自己期望的那樣，去影響并不屬于自己專長的領(lǐng)域，擠壓別人的決策。合作的美夢為什么會變成內(nèi)耗的噩夢呢？

原因在于合作的方式不靠譜。公司里常見的合作方式是瀑布式的。各個職位的人組成了一條流水線，一個環(huán)節(jié)的任務(wù)完成了，就輸出交付物，給下一個環(huán)節(jié)的人繼續(xù)加工。

理想情況下，每個環(huán)節(jié)的人應(yīng)先向下游交付一份“效果”描述文檔，下游的合作者再施展自己的才華，為這些“效果”提供“解決方案”。然而實際情況則是下游抱怨“效果”不靠譜，上游抱怨“解決方案”不達(dá)標(biāo)。信心在一次次失望中崩潰，于是下一次再描述“效果”時就想夾帶私活，把自己偏愛的“解決方案”直接灌輸給合作方。然而，這種頭痛醫(yī)頭的方法是非常低效、破壞分工機(jī)制且打擊合作伙伴積極性的，只治標(biāo)不治本。

要想消除這些內(nèi)耗，抑制越俎代庖的沖動，需要優(yōu)化流水線式的配合方式：

1、下游應(yīng)當(dāng)提前參與上游的決策：

上游應(yīng)該在對效果有初步想法時就邀請下游參與討論，看是否存在極其不靠譜的點(diǎn)，以免自己一個人悶頭走得太遠(yuǎn) 。當(dāng)然下游也應(yīng)明白此時自己只是參謀，只有建議權(quán)，不要表現(xiàn)得過于強(qiáng)勢。通過這種方式，上游可以了解合作方的能力范圍和工作習(xí)慣，下游也能參與決策，對最終產(chǎn)品有了熟悉感，更像是一起孕育的孩子，而非僅僅是個乙方。

2、向下游提供“效果”圖時，也要交代一下它的背景

在交付“效果”文檔時，可以也附帶說明一下為什么要這么做。知其所以然，可以讓下游對“效果圖”有更深刻的了解，也能在思考“解決方案”時有更靈活的發(fā)揮空間。

3、交付文檔要翔實地定義“效果”的所有細(xì)節(jié)，表述方式要利于下游理解

個體對自己腦袋里的想法是很清楚的，所以當(dāng)文檔中的細(xì)節(jié)存在紕漏時不太在意。比如，“這個圖標(biāo)是臨時用用的”、“點(diǎn)這里時是要判斷一下再跳轉(zhuǎn)的”。但對于閱讀這份文檔的合作者來說，則像是到了初到陌生地的游客，會把地圖上每一個像素都奉為真理。與其在合作者做好活兒之后大呼“這完全不是我要的效果”，不如自己認(rèn)真一點(diǎn)，保證每一個傳遞給下游的細(xì)節(jié)都是正確的。連自己都懶得說清楚的點(diǎn)，又怎么要求別人來猜你到底想要什么效果呢？

越俎代庖的沖動源于對他人能力的不信任。與其專制地把別人控制得死死的，不如盡早傾聽別人的意見，并盡責(zé)地管好自己的攤子。你對別人要求得越多，給別人的喘息空間就越少，收獲的驚喜也越少。

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標(biāo)簽： 團(tuán)隊經(jīng)驗 產(chǎn)品經(jīng)驗 團(tuán)隊管理 

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