瓦沙奇山下那段著名的敏捷宣言，至今已近十年。似乎在不經(jīng)意之間，敏捷已經(jīng)被視為CMM之后又一次軟件開發(fā)領域的浪潮，不論業(yè)界報道或者坊間傳聞，都不約而同地將敏捷視為一個時代的開始，與之同存的是那些未嘗或淺嘗敏捷者的各種質(zhì)疑和爭論。

當敏捷在介于自發(fā)與非自發(fā)中間演變成為一種近乎“革命”的運動，圍繞在它身邊的躁動就不曾停歇，對于細節(jié)的爭執(zhí)，對于方法的固執(zhí)，讓我們更多地為敏捷的未來憂心忡忡。我們擔心的是，如果敏捷只被認為是實踐和方法集合，那么必然有一天在它某次失效或者迫于壓力無法延續(xù)的情況下，便會被開發(fā)團隊自然而然地拋棄，他們要做的也只是耐心等待下一次所謂的“革命”。

這時往往被忽略的是第一個要問的問題——為何敏捷。作為從汽車產(chǎn)業(yè)精益制造理念衍生出來的敏捷，到底為何產(chǎn)生？敏捷的萌芽和發(fā)展與精益理念的傳播過程有何共同之處？敏捷將如何發(fā)展？當敏捷風潮過后留下什么？只有當這些問題一一被深刻解答和理解，才能讓敏捷實踐忘記敏捷，真正的敏捷基因才會被持久留存。

精益啟示

在這個充滿隱喻的軟件世界中，各種軟件開發(fā)方法的思潮都來自于其他某個成熟行業(yè)成功經(jīng)驗的映射。理解敏捷的核心，應該從精益制造的靈魂開始。精益的萌芽發(fā)展變化在某種程度上契合并預測著敏捷的今生來世。

敏捷之前工業(yè)制造世界的基礎都建立在“遵循計劃”的模型上——在執(zhí)行之前，需要完成的是計劃，這個被設計的計劃中規(guī)定了資源分配、詳細工序、時間線、技能要求等，被認為如果按照計劃嚴格地執(zhí)行，便可達到預期的成功。那么，當計劃在一個可預期的成功之上被設計時，理所當然遵循計劃的結果便是這個可預期的成功。

基于這個模型，在1908~1927年的19年間，福特制造了T型車的神話——在福特設計的流水線上，生產(chǎn)計劃被嚴格地執(zhí)行，所有的產(chǎn)出物都達到“可預期的成功”。在這19年里，福特認為“無論你需要什么顏色的汽車，福特只有黑色”—— 拒絕任何改變，并堅持把計劃中可預期的成功作為經(jīng)營成功的唯一標準。因為市場需求的單一，以及價格的低廉，計劃的成功執(zhí)行與市場經(jīng)營成功在某種意義上，畫上了等號。

而福特T型車的迅速衰落正是在于，當市場需求最終占據(jù)了主動時、當企業(yè)生產(chǎn)和銷售的天平慢慢傾向于銷售一方時，計劃中“可預期的成功”瞬間變得次要。原因很簡單，企業(yè)的價值不以生產(chǎn)計劃的完成為基礎，取而代之的是銷售計劃的完成。換句話說，如果最終目標是“在一定時間線上用合理的成本生產(chǎn)出產(chǎn)品”，作為企業(yè)來說，這樣的目標不足以成為企業(yè)價值的衡量基準，而真正體現(xiàn)企業(yè)價值的是“在一定時間內(nèi)用合理的成本生產(chǎn)出產(chǎn)品，并讓這些產(chǎn)品成功地被用戶使用”。

當成功地讓用戶使用產(chǎn)品變得越來越有風險（用戶的需求越來越趨于多樣性和變化），使得傳統(tǒng)制造工業(yè)的從業(yè)者無以適從——完成預測的生產(chǎn)計劃可以通過內(nèi)部的管理手段實現(xiàn)，但當生產(chǎn)計劃無法完美契合用戶需要時，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的低效和浪費便暴露無遺。也許關張的不一定都是那些沒有在“在一定時間內(nèi)用合理的成本生產(chǎn)出產(chǎn)品”的企業(yè)，但那些沒有“讓這些產(chǎn)品成功地被用戶使用”的企業(yè)一定關張。

這樣的危機感使得更擁抱變化的精益制造理論得到了迅速發(fā)展——如果那些沒有被用戶使用的產(chǎn)品就是不產(chǎn)生價值的東西，那么更應該關注的不是生產(chǎn)計劃的完成，而是生產(chǎn)線那頭的東西是不是可以被市場買單。

精益的產(chǎn)生和發(fā)展完全契合著汽車消費市場的變革——越來越趨向于關注用戶多變和多元的需求。換句話說，一個消費需求變化風險越大的消費市場，必然產(chǎn)生一種對“降低消費需求變化風險”越依賴的生產(chǎn)模式，這個生產(chǎn)模式就是精益。

標簽： 產(chǎn)品設計 敏捷 ��

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